隨著外部環境的不確定性日益增多，企業的管理效率不再來源于簡單的分工和分利，而來源于組織的協同。工作靠協同，而不是靠層級關系。阿里巴巴曾鳴表示，在阿里，公司的很多資源要自己去爭取，而不是依靠領導去獲取。這就需要從組織機制和團隊思維中尋找解決方案。

在與華為公司的接觸中，發現華為公司通常采用“三人團隊”的模式與客戶進行溝通對接，號稱“鐵三角”組織。三人團隊中一般由客戶專員、交付專員和方案專員所組成。他們可以在公司賦權的范圍內，直接向公司后端下達命令，進行產品推廣和項目實施。前提是，“鐵三角”團隊必須是由訓練有素且彼此相互了解，能夠相互協同的成員所組成。

這種決策方式，減少了層層上報和部門協調的流程，三個不同專業的成員共同參與決策，讓方案更加科學合理，從而有效地提升了客戶的信任度。

華為的鐵三角團隊，由華為公司北非地區部的蘇丹代表處創立雛形。2006年8月，蘇丹代表處爭取一個移動通信網絡的項目，結果未能如愿。他們復盤時發現，其主要原因是部門各自為政，信息不能共享，對客戶的承諾不一致，加之涉及客戶多個部門，人員關系特別復雜，最終導致了項目的失敗。

由于與客戶接觸時，相關人員只關心自己的那點事，導致問題遺漏，解決方案根本滿足不了客戶要求，交付能力也不行。特別是各部門人員被動響應，無法主動把握客戶深層次的需求。

在一次客戶召集的網絡分析會上，他們雖然去了7-8個人，但每個人都是向客戶說明各自領域的問題?？蛻舻?span lang="EN-US">CTO當場指出，“我們要的不是一張數通網，也不是一張核心網，更不是一張交鑰匙的工程網，我們要的是一張可運營的電信網!”

經過此事，蘇丹代表處決定打破內部邊界，以客戶為中心，營造緊密的協同關系，產品與解決方案、交付與服務等部門，組建客戶項目的管理團隊，實現客戶對接一體化。

“鐵三角”項目核心管理團隊由此而產生。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式爭取到蘇丹電信在塞內加爾的移動通訊網絡項目。之后，這一舉措得到了全公司范圍的推廣，并完善成為了“鐵三角組織”。

在華為任正非的眼里，鐵三角的目的是將作戰規劃前移，在最前端發現機會并將其死死咬住，從而實現目標的完成。其三角關系并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共的團體，聚焦客戶需求而作戰的獨立單元。

華為輪值CEO郭平把這種組織模式比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦覓食或發現進攻對象，整個身體的行動便會更加敏捷多變，前后左右甚至垂直躥起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，以保證其在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。

毫無疑問，華為鐵三角組織所帶來的協同效應，遠遠超過常規組織的工作效率。無論是韓都衣舍的全能小組制，還是華為的鐵三角組織，都有一個共同的特點，就是根據業務需要進行跨部門重新組建的協同團隊，而不再拘泥于“部門墻”。顯然，這已成為一種必然選擇。當然，除了從組織機制上進行調整之外，還要從團隊思維上進行轉變。