我們相信你們，大家盡管放手去做！我大力鼓勵(lì)未經(jīng)計(jì)劃的合作！！                                                ——皮克斯公司 約翰.拉斯特

       互聯(lián)網(wǎng)化的工作日益復(fù)雜化，亦非一學(xué)科能夠解決，過去強(qiáng)調(diào)的專業(yè)分工細(xì)化將會被多學(xué)科協(xié)作所代替。而且這種協(xié)作不是簡單的多專業(yè)組合，而是要求每個(gè)人都具備一定的跨專業(yè)能力，即一專多能。

       這就決定了任何一個(gè)部門、任何一個(gè)崗位的員工，都可以自由、無阻的接觸到其他崗位或者其他領(lǐng)域的人，相互之間可以討論或者解決問題，而不是必須通過“正確的官方”渠道。

       互聯(lián)網(wǎng)化的多學(xué)科綜合性和相互邊緣的交叉性，決定了多職能和多領(lǐng)域的融合，據(jù)頂了要靠協(xié)作來解決互聯(lián)網(wǎng)化的各種問題。跨部門、跨職能的融合，就是放手讓員工主動(dòng)、積極地相互合作來排除困難。

       實(shí)現(xiàn)這種融合需要一種機(jī)制，而且需要采取常規(guī)管理手段之外的一些心思或者技巧。

       保證每個(gè)人發(fā)表看法時(shí)無后顧之憂。如果某個(gè)人在發(fā)表意見之后會受到嚴(yán)厲的打擊，那么最后得到的就是噤若寒蟬，全世界只能聽到你自己滴滴答答的聲音，而且從來沒有異議，直到把你拉到失敗的深淵。

       最好盡可能地安排其他部門、其他領(lǐng)域的工作人員為你的決策提出建議，不管這些建議是否中肯、是否外行、是否幼稚可笑，盡可能地讓每一個(gè)人輪流詳述他們喜歡和不喜歡的決策、產(chǎn)品或者細(xì)節(jié)并解釋原因。

       營造一種無后顧之憂的評審環(huán)境，讓每一個(gè)人都有權(quán)利大聲說出自己的意見，這是傳統(tǒng)的、等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)所不容易做到或者不容忍的，但是對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代確實(shí)非常健康但有時(shí)又有點(diǎn)可怕的跨領(lǐng)域意見的匯集。

       皮克斯公司為了打破不同領(lǐng)域之間的隔閡，成立了皮克斯學(xué)院，提供各種內(nèi)訓(xùn)課程。同時(shí)對辦公場所進(jìn)行新的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，讓不同領(lǐng)域的員工在日常工作中有更多的機(jī)會相互接觸。

       皮克斯學(xué)院大概提供111門課程，內(nèi)容從繪畫、電影、表演到肚皮舞無所不包。每名員工每年都要學(xué)習(xí)六門頂級教員所教授的課程。

       你絕對不相信廚師也必須進(jìn)行學(xué)習(xí)，當(dāng)然也包括工程師、設(shè)計(jì)師還有市場營銷人員，為什么大廚也會參加學(xué)習(xí)？因?yàn)榇髲N也是與公司共同成長的一部分。大廚平時(shí)所講的食物語言，在學(xué)習(xí)后，所講述的就是電影語言。他作為一名普通觀眾，能夠用標(biāo)準(zhǔn)的電影語言在前廚和其他部門溝通，也能有意識無意識地講出自己的觀點(diǎn)。

       清晰的價(jià)值觀導(dǎo)向。此外，在公司持續(xù)成功之后，管理層應(yīng)該保持自省的習(xí)慣，不斷克服自滿情緒并發(fā)現(xiàn)問題。堅(jiān)持清晰地價(jià)值觀、持續(xù)的溝通和例行的總結(jié)分析會，并定期引入外部人士來挑戰(zhàn)公司現(xiàn)狀。

       新鮮血液的注入。為了使公司永葆活力，管理者大膽啟用新人。約翰.拉塞特頂著各種壓力大膽啟用了連執(zhí)行導(dǎo)演都沒做過的彼得.道格特與安德魯.斯坦頓，其導(dǎo)演的騙子不僅已在破票房紀(jì)錄，還獲得了奧斯卡最佳動(dòng)畫長片獎(jiǎng)。

       外部智力的引入。皮克斯不僅重用本公司的人，還聘請公司以外的高手參與重大項(xiàng)目。皮克斯最擔(dān)心的就是落入俗套或過于自信，因此外部團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新的主要力量之一。

       當(dāng)跨界存在的時(shí)候，才會出現(xiàn)專業(yè)能力與專業(yè)能力的交融，在最容易產(chǎn)生創(chuàng)新的邊緣地帶出現(xiàn)最為活躍的經(jīng)濟(jì)行為。

       高度透明。對員工開發(fā)的數(shù)據(jù)高度透明，讓員工能夠清晰了解自己的貢獻(xiàn)和其他團(tuán)隊(duì)的排名，為每一個(gè)員工公布公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與每一個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。在內(nèi)部“你和我”論壇上鼓勵(lì)討論，鼓勵(lì)員工提出嚴(yán)肅的問題，任何問題都不需要審查，無論這個(gè)問題是否具有攻擊性。

       內(nèi)部改善。對于任何員工對職能部門的抱怨，只要有理有據(jù)，都可以開出罰單，而這個(gè)罰單只有開罰單的員工可以取消。罰單系統(tǒng)被引進(jìn)之初，每月罰單數(shù)量高達(dá)3萬張，問題從座椅破損到出差政策再到薪酬問題，后期隨著問題被相繼解決，罰單開出數(shù)量不斷下降。

       員工第一。HCL公司認(rèn)為，稀缺的資源不是客戶，而是偉大的員工，所以所有變革都會考慮是否有利于員工的發(fā)展。當(dāng)有的客戶不符合員工第一的方向時(shí)，寧愿不為這個(gè)客戶服務(wù)，也不愿意違背公司的核心價(jià)值觀。

       客戶付薪。HCL公司根據(jù)每一個(gè)員工為客戶創(chuàng)造的價(jià)值大小才進(jìn)行考核，讓客戶來充當(dāng)裁判。當(dāng)員工給客戶創(chuàng)造了超過合同價(jià)值時(shí)，客戶會給予1~5分評價(jià)，年底員工可以拿這個(gè)累積分值去度假或者購買禮物。這個(gè)有意思的方式和海爾變革中按照市場收益取酬的方式是異曲同工的。