績效和考核是一個強有力的指揮棒，對于傳統(tǒng)企業(yè)的重構起到很大的推波助瀾作用。從部分傳統(tǒng)企業(yè)來看、組織結構復雜，對形式判斷失誤，對消費趨勢變化反應冷淡，包括導向、績效、考核、評估體系未實時調整都被視為互聯(lián)網化的原因。

       績效評估指標需要根據互聯(lián)網化的戰(zhàn)略、趨勢和發(fā)展階段進行調整，其中包括政策導向、競爭力評估指標、創(chuàng)新評價以及財務目標，需要具有一定的靈活性，以確保關鍵評估標準的有效性和相關性。

       你也能看到一些現(xiàn)象：在一個企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略中，屢次提到互聯(lián)網化的問題，但是在營銷戰(zhàn)線的考核體系中，卻對傳統(tǒng)方式、傳統(tǒng)產品賦予了更多的績效考核——雖然耳朵里面灌輸的都是移動互聯(lián)網的工具，腦袋里面所惦記的卻是老市場、老方法、老產品，因為老市場、老產品、老方法能使營銷人員得到更多的年終獎，

       這就是一只龐大的攔路虎，如此情況比比皆是，不僅發(fā)生在營銷，同樣也發(fā)生在研發(fā)、管理等各種考核體系甚至是行業(yè)層面的考核和導向之中。

       在傳統(tǒng)領域投入精力去保持現(xiàn)有的市場份額，采取老方式進攻新的市場，而忽視需要較長培養(yǎng)時間的新產品、新工具、新策略，不敢進行互聯(lián)網化的創(chuàng)新，擔心創(chuàng)新影響目標的實現(xiàn)。面臨現(xiàn)實的增長率要求，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)實的選擇是，不太可能把所有重點都放在需要長期孵化的互聯(lián)網化項目或者新興的細分市場等任何非立竿見影的創(chuàng)新上來。

       于是不知不覺地進入了創(chuàng)新的困境——雖然企業(yè)可能認為能夠控制企業(yè)內部創(chuàng)新資源的分布和流動，但是最終決定創(chuàng)新重點、創(chuàng)新資金、創(chuàng)新人才以及創(chuàng)新方向如何走向的，實際上是主流消費者和非長期的戰(zhàn)略目標。這是所占據的地位、發(fā)展節(jié)奏以及考核目標等多種力量所綜合決定的。

       你的企業(yè)是否也存在互聯(lián)網化的“創(chuàng)新者困境”呢？想想對你的高管、對你的中層績效考核體系，是否直接與當前績效掛鉤？

       其實，就在你的高管、你的中層被短期的業(yè)績考核捆綁的時候，你的競爭對手已經悄然無息地殺入你的地盤，進入“互聯(lián)網+”的新興市場，當然，有的市場還有機會，就如同三星也給小米留下了一個空間，有的機會確實稍縱即逝，錯過這村，馬上就沒那個店了，如同柯達。

       所謂績效導向，就是在確定互聯(lián)網化的戰(zhàn)略之后，如果不投入與互聯(lián)網化目標相匹配的資源，也不投入人才和才能，那么也就是一句光輝口號，直到喊出你被拋棄而已。

       所謂績效導向，正如哈默所說：讓市場來考核員工——傳統(tǒng)企業(yè)按照工作時間、工作貢獻支付薪酬體系是否實現(xiàn)？一年兩度的考核是否貼近市場？績效導向是否能夠聽見一線轟隆隆的炮火聲？