【培訓(xùn)對象】
企業(yè)中高層管理者

【培訓(xùn)收益】
1. 提升對流程變革重要性的認(rèn)識：清晰理解華為流程變革的相關(guān)概念，消除疑惑與認(rèn)知誤區(qū)；全面提升對流程變革重要性的認(rèn)識，深刻領(lǐng)會其在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用。 2. 明確流程變革普適性價值：深入了解華為流程變革為企業(yè)帶來的巨大價值，樹立流程變革的信心和決心；明確流程變革對不同規(guī)模和類型企業(yè)的普適性價值。 3. 掌握變革的關(guān)鍵步驟和策略：通過對華為流程變革過程的剖析，掌握變革的關(guān)鍵步驟和策略，為自身企業(yè)變革提供參考路徑；學(xué)習(xí)客戶實際案例，積累寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗，避免在變革過程中重蹈覆轍，少走彎路。 4. 提升解決企業(yè)流程問題的能力：熟練掌握實用的方法工具，能夠在企業(yè)中進(jìn)行變革的規(guī)劃和實施；通過針對實際問題的演練，提升解決企業(yè)流程問題的能力，將所學(xué)知識轉(zhuǎn)化為實際行動。 5. 具備流程變革的思維和能力：成為企業(yè)內(nèi)部的變革推動者，助力企業(yè)培養(yǎng)更多具備變革意識的專業(yè)人才；促進(jìn)企業(yè)建立更加高效、靈活的運營機(jī)制，適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第一講：了解變革
導(dǎo)入研討：什么情況下，要用變革
一、變革的意義
1. 為什么要用變革
案例：華為30年變革歷史
2. 變革的準(zhǔn)備
1）認(rèn)識管理體系
2）清晰變革指導(dǎo)思想（以華為為例）
工具模型：變革指導(dǎo)框架
3）變革開始之前需要構(gòu)建的組織
二、確定變革規(guī)劃
1. 確定變革主題
工具：變革規(guī)劃多維評估表
2. 確定變革的目標(biāo)（維度與方法）
演練：變革目標(biāo)確定
工具：變革目標(biāo)管理工具
三、流程體系基礎(chǔ)認(rèn)知
1. 流程的誤區(qū)
案例：一個吃飯流程
2. 流程管理體系對于流程的定義
工具：GPMS模型介紹
3. 流程四大要素
1）流程架構(gòu)
2）流程集成關(guān)系
3）流程圖與流程文件
4）流程績效
工具：鍵盤圖
工具：流程架構(gòu)卡

第二講：BTMS框架和PMOP過程管理
一、BTMS框架（五大板塊）
1. 變革規(guī)劃
2. 變革舉措
3. 變革過程
4. 變革運作管理
5. 變革使能（團(tuán)隊管控、架構(gòu)管控）
研討：你對變革框架的理解
二、年度規(guī)劃流程
1. 變革的需求收集
2. 流程的需求管理與分析
3. 變革的排序與選擇
4. 變革規(guī)劃的任務(wù)書開發(fā)
工具1：變革舉措設(shè)計綜合
工具2：變革項目清單
工具3：年度變革規(guī)劃報告模板
研討演練：輸出企業(yè)年度變革規(guī)劃報告
三、解決方案開發(fā)——PMOP
1. PMOP模型
討論：為什么說PMOP的底層邏輯要點是漸進(jìn)
——PMOP各階段主要工作和輸出一攬
2. PMOP的五個階段
導(dǎo)入：Charter開發(fā)介紹
演練：Charter演練
工具：Charter報告模板
1）第一個階段：概念階段
案例：某企業(yè)變革概念階段方案材料介紹
演練：變革方案演練
工具：變革高階方案模板
2）第二個階段：計劃階段
案例1：某企業(yè)流程架構(gòu)設(shè)計
案例2：某企業(yè)變革開發(fā)計劃
演練：變革項目一級計劃與二級計劃輸出
演練：單一領(lǐng)域流程架構(gòu)輸出
3）第三個階段：開發(fā)階段
案例：某企業(yè)變革開發(fā)階段輸出
4）第四個階段：驗證/試點階段
案例：某企業(yè)試點計劃
工具1：變革試點計劃模板
工具2：變革試點報告模板
5）第五個階段：推行階段
案例：某企業(yè)變革推行效果報告
3. 變革項目決策評審機(jī)制
四、變革運作管理
1. 評審關(guān)鍵要素
1）架構(gòu)合理性
2）流程接口關(guān)系
3）流程呈現(xiàn)清晰性與完備性
4）流程規(guī)范性
5）業(yè)務(wù)適配性
6）流程可維護(hù)性
工具：階段評審要素表
2. 需求管理的五個步驟
1）需求收集
工具：需求收集表
演練：變革需求收集
2）需求分析
3）需求評審
4）需求跟蹤
工具：需求跟蹤矩陣
5）需求驗證
五、變革使能
1. 團(tuán)隊管控的七個小組
1）需求管理委員會
2）公司變革與IT管理團(tuán)隊
3）Sub變革與IT管理團(tuán)隊
4）企業(yè)架構(gòu)委員會
5）架構(gòu)專家組
6）架構(gòu)支撐組
7）需求管理團(tuán)隊
2. 架構(gòu)管控的四個維度
1）EA規(guī)劃
2）EA交付
3）EA對齊
4）EA使能

第三講：變革項目的執(zhí)行與監(jiān)控
一、變革項目管理
1. 項目管理定義與項目經(jīng)理認(rèn)知
2. 變革目標(biāo)與范圍管理
演練：變革任務(wù)分解
3. 變革計劃與執(zhí)行監(jiān)控
1）變革計劃制定
演練：變革計劃制定
工具1：變革項目集成表單
工具2：分級計劃表單
工具3：交付件清單套表
2）變革跟蹤機(jī)制
工具：變革集成報告工具
4. 變革項目的人員管理
1）變革項目組的選擇與任命
2）變革激勵機(jī)制
3）變革氛圍營造
4）變革干系人管理
5. 變革質(zhì)量管理
1）分層級的評審機(jī)制
2）過程目標(biāo)的持續(xù)閉環(huán)
6. 變革風(fēng)險管理
工具：變革風(fēng)險庫
7. 變革成果固化
1）變革配置管理
2）變革文件分類與歸檔標(biāo)準(zhǔn)要求
3）變革總結(jié)報告
案例：變革總結(jié)
二、變革成功九大要點
1. 變革領(lǐng)導(dǎo)者要扛大旗
2. 變革領(lǐng)導(dǎo)小組是變革成功的保障
3. 變革項目團(tuán)隊的牽頭人必須是業(yè)務(wù)人員而非流程人員
4. 變革要遵循過程管理要求（PMOP）
5. 變革要按項目化運作和管理
6. 卷入年輕人，培養(yǎng)年輕骨干成為變革長征手
7. 變革氛圍營造讓變革的落地具備群眾基礎(chǔ)
8. 變革不求面面俱到，目標(biāo)設(shè)定有側(cè)重
9. 變革管理貫穿始終
工具：長征手套件
模型：變革領(lǐng)導(dǎo)力模型
三、變革阻礙與困難的應(yīng)對
1. 管理干部意識問題解決
2. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊投入問題解決
3. 職能參與問題解決
4. “唱反調(diào)”人的解決 

流程變革專家
項目群管理專家
華為項目管理認(rèn)證、華為質(zhì)量管理認(rèn)證
曾任：華為技術(shù)丨流程運營經(jīng)理
曾任：中軟國際丨集團(tuán)項目管理專項經(jīng)理
曾任：江蘇舟航（物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）丨運營總監(jiān)
曾任：北京楓誠（技術(shù)服務(wù)）丨研發(fā)與運營總經(jīng)理
曾任：江蘇康醫(yī)通（醫(yī)療設(shè)備）丨運營總經(jīng)理
擅長領(lǐng)域：企業(yè)管理體系設(shè)計、流程型組織設(shè)計、營銷管理體系變革、IPD流程變革、ITR流程變革等
“以華為管理體系為核心的企業(yè)管理變革咨詢專家，形成50+流程與30+標(biāo)準(zhǔn)工具管理指南”
——堅持普遍性與特殊性相統(tǒng)一，從華為管理體系的基礎(chǔ)邏輯和底層結(jié)構(gòu)出發(fā)，精準(zhǔn)對接企業(yè)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，主導(dǎo)并成功實施了廣聯(lián)達(dá)科技（建筑業(yè)數(shù)字化頭部企業(yè)）、賽意信息（數(shù)字化解決方案頭部企業(yè)）、龍旗科技（全國ODM TOP3）、永鋼集團(tuán)（年產(chǎn)值千億）等多家大型企業(yè)的流程優(yōu)化與管理變革重大項目：

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
傅老師擁有20+年的企業(yè)運營與管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷任運營總經(jīng)理、流程運營經(jīng)理等多個管理崗位，特別是在華為任職期間，對CMM軟件開發(fā)流程、ITR流程、質(zhì)量管理體系設(shè)計等關(guān)鍵管理領(lǐng)域形成了深刻獨到的見解與高效策略。基于對市場需求的精準(zhǔn)把握，真正發(fā)揮管理體系系統(tǒng)性和聯(lián)動性的優(yōu)勢，用現(xiàn)代企業(yè)綜合管理手段不設(shè)定邊界地解決企業(yè)實際痛點問題。
——9年華為管理體系實戰(zhàn)，通過流程管理引領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量提升——
→執(zhí)行CMM軟件開發(fā)流程，主研產(chǎn)品成為全球TOP1：作為全組織缺陷率最低，且團(tuán)隊最快成長為項目經(jīng)理的工程師負(fù)責(zé)版本管理與版本發(fā)布，執(zhí)行CMM軟件開發(fā)全流程，跟蹤項目進(jìn)度，確保項目按時交付，作為核心主力研發(fā)的產(chǎn)品成為全球TOP1的C網(wǎng)計費系統(tǒng)，所有項目進(jìn)度和質(zhì)量偏差均達(dá)標(biāo)且優(yōu)異。
→執(zhí)行ITR客戶服務(wù)管理流程，亞太片區(qū)實現(xiàn)0事故：嚴(yán)格執(zhí)行ITR流程（華為提出的客戶服務(wù)體系構(gòu)建方法和管理流程），確保流程在亞太區(qū)域的閉環(huán)執(zhí)行和數(shù)據(jù)錄入，通過數(shù)據(jù)分析與預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)并解決服務(wù)中的問題，支撐3次大跨度版本成功升級，得到一線服務(wù)人員多次公開感謝。
→建設(shè)質(zhì)量管理體系，版本質(zhì)量從墊底提升至全BG的上游水平：全面負(fù)責(zé)項目質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立、質(zhì)量回溯與改進(jìn)、質(zhì)量文化建設(shè)以及項目管理能力建設(shè)，業(yè)務(wù)部門的流程符合度從不足50%提升至90%以上，版本質(zhì)量實現(xiàn)了顯著的優(yōu)化與提升。
→優(yōu)化業(yè)務(wù)部門流程體系，業(yè)務(wù)部門KPI名次提升超50%：支撐華為年度TOP5產(chǎn)品和運營商部門3年+的核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門重大版本流程執(zhí)行、變革流程導(dǎo)入與試點、流程體系優(yōu)化等，產(chǎn)品上線進(jìn)度與質(zhì)量均達(dá)到公司軍令狀要求，所在業(yè)務(wù)部門KPI名次實現(xiàn)50%+的提升。
——精通產(chǎn)品運維流程建設(shè)，助力多家企業(yè)實現(xiàn)銷售業(yè)績大幅飛躍——
01-曾為江蘇周航從0-1構(gòu)建產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式和商業(yè)運營模式，并完成車載定位產(chǎn)品服務(wù)運維流程搭建，實現(xiàn)2000萬元的銷售額，并覆蓋了5000+名終端試運行用戶。
02-曾為江蘇康醫(yī)通負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備運維系統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)劃，同時梳理銷售業(yè)務(wù)LTC流程，建立銷售項目管理全景圖，實施績效管理與激勵機(jī)制，實現(xiàn)銷售額從5000萬突破近億。
03-曾為北京楓誠負(fù)責(zé)產(chǎn)品系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計與運營維護(hù)，成功將公司產(chǎn)品從單一網(wǎng)站拓展至5個系列網(wǎng)站、5個APP、4個微信小程序，并通過產(chǎn)品上市推廣與運營數(shù)據(jù)分析，公司月銷售額從10萬躍升至300萬+，實現(xiàn)客戶覆蓋從百人級到過萬級的顯著增長。

主講課程：
《流程締造管理體系內(nèi)核——學(xué)習(xí)華為，構(gòu)建企業(yè)自己的管理體系》
《流程化組織的理解與設(shè)計實戰(zhàn)》
《華為鐵三角實戰(zhàn)》
《華為管理體系構(gòu)建重器——流程變革解密》
《銷售項目運作與管理》
《以客戶為中心——從價值觀到踐行》 

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