【培訓對象】
企業CEO、總監、經理、分公司總經理、團隊負責人、骨干等。

【培訓收益】
1.通過變革，鍛造了聚焦客戶的干部隊伍 2.通過變革，實現了為客戶創造價值的流程的端到端 3.通過變革，實現了一線呼喚炮火的組織 4.通過變革，確立了產品發展的路標是客戶需求導向

一、擁抱變革，通過變革使華為脫胎換骨
4.為什么要變革？-變革的動因，如何理解變革，變革的邏輯與依賴關系
5.華為變革的指導理念和原則
6.領導變革的方法和途徑
7.以客戶為中心的價值創造體系
8.華為真實執行變革的辦法
1)華為案例：變革指導委員會運作機制
2)華為案例：華為變革3大階段、變革規劃圖、主要舉措
二、華為為什么可以通過變革厚積薄發
1.通過變革形成了研發的厚積
2.管理變革是企業成為行業領導者的唯一路徑
3.解決好“變革、發展、穩定”三角戀
4.源動力：通過變革，統一了全體華為人以客戶為中心的思想
5.變革最難的是思想統一
6.華為變革三部曲：先僵化，后優化，再固化
三、美軍向“班長的戰爭”轉型對企業的啟發
1.美軍向“班長的戰爭”轉型的主要原因
2.美軍的分工和協作
3.美軍成功示范了“班長的戰爭”運作模式
4.中國軍改總體方案：以軍區為中心變革為以戰區中心
5.軍隊的啟示
6.流程化組織建設原則
7.沿著業務流構建匹配的流程化組織
8.政策與規劃、流程、數據、IT、內控之間的關系
四、對準端到端交付效率的流程再造
1.為什么洋快餐能成為巨無霸？
2.客戶的需求其實很簡單
3.華為圍繞給客戶創造價值，建立了端到端流程
4.流程就是業務（財經流程舉例）
5.目標導向建設流程，結果導向優化流程
6.主業務流集成變革：踐行日落法
7.流程需要體系化管理
8.華為客戶問題升級流程優化案例
9.IBM融資流程案例
10.流程管理誤區
五、對準客戶價值的組織變革
1.為什么成為企業前進嚴重阻力的恰恰是組織
2.隨需而變的組織設計原則
3.戰略決定要不要設立組織
4.客戶需求的變化導致流程和組織的改變
5.第一階段：中國通訊市場創業潮（1987-1994）
6.第二階段變革：從農村到城市的脫胎換骨（1995-2000）
7.第三階段變革：海外新興市場突破（2001-2006）
8.第四階段變革：全球發達市場占領（2007-2016）
9.流程調用組織，組織匹配流程
10.大平臺+精兵組織
六、案例研討 ：行動學習ORID
案例1：沿著交易流構建鐵三角組織
1.鐵三角的角色分工
2.“鐵三角”雛形源于項目失利
3.鐵三角對準機會點
4.鐵三角緊密協同，貫穿銷售項目的全過程
5.華為“鐵三角”強大的5個原因
案例2：華為精益變革之路
1.精益思想：從管好到好管
2.精益制造：2高1低鑄就華為7200億神話
3.精益工程：最后1公里的決勝
案例3：沿著交付流構建項目型組織
1.沒有干部和員工的活力，流程化組織很容易變成借口
2.項目管理四算
3.項目管理和LTC、研發、財務、供應鏈的融合
七、復盤與考試
1、321復盤
2、效果考試 

呂遠洋老師：15年華為管理經驗/ 2年海外/ 5項華為課題攻關和專利帶頭人/6項華為金牌與團隊獎領軍人

 

專家資歷：
•2G/3G無線制造主管、交付模式創新帶頭人、華為副總裁助理、華為變革專家、華為大學財經干部體系人才訓戰講師、華為5起工具專利帶頭人
•工信部管理咨詢專家，一級企業培訓師
•深圳大學客座教授，香港中文大學（深圳）校外導師，清華大學深研院講師，馬來西亞MBA商學院導師，新加坡商道學院導師
專家歷程：
•15年華為經驗（2年海外）：1999年-2014 在華為試制、供應鏈、制造、干部部、全球技術服務、海外、華為大學等崗位工作 ，擔任過華為2G/3G產品制造部負責人，管理幅度達800人，年發貨額600億人民幣，后轉身華為端到端交付服務變革領軍人才，從事項目管理和業務流程、人才管理、戰略預備隊等變革推進。現管理咨詢，為100+以上企業培訓，30+企業輔導
華為榮譽：
•6次獲得華為大獎：2003年華為最高榮譽個人金牌獎、2005年、2006年、2007年 無線產品交付管理團隊金牌獎、2008年奮斗者天道酬勤獎、2012年交付服務總裁獎
變革經驗：
•參與供應鏈、人力資源、精益、工程交付、干部訓戰重大項目：03年開始接受豐田大野耐一弟子精益輔導、參與 IBM給華為ISC項目、人力資源項目、海外工程服務項目、干部戰略預備隊、核心工程訓戰項目 

• 對準商業價值的流程與組織變革

   

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