【培訓對象】
企業各部門工作人員

【培訓收益】
提高自身對組織、上司和上下級關系的認識和定位 端正自身的工作態度 找到向上管理的情商密碼 掌握和運用判斷上司性格特征和行事的風格的工具 掌握獲取上司信任的5個方法 掌握5位法管理上司的心法和技法 掌握合理分配自己的上行和下行時間的2個法則 掌握科學匯報工作的6個步驟 掌握向上溝通的3個結構思維框架 掌握領會和傾聽的歸納和提煉法則 掌握與上司共事的6大原則 掌握建立互賴關系的3個步驟

第一步：認識---正確的認識組織和上下級關系是向上管理的基礎（100分鐘）
正確的認識上司的能力、性格和職業態度（應知應會）
案例：我的上司，DISC詮釋和測評分析講解
從4個方面正確的認識我所在的 “組織”
案例：國營、外資、民企組織的特征詮釋及講解
從7個方面正確的認識上下級關系
情境模擬：如何保持與上司的安全距離和加減速距離（應知應會）
正確的認識自己4步法
工具：4維認知工具的運用及講解（應知應會）
從認知到改變之間很容易被忽略的2個核心要素（應知應會）
案例：為什么說認識自己比認識世界還重要

第二步：匯報---80%的上行溝通是以匯報方式呈現的，匯報是溝通的基礎，匯報是信任的開始（260分鐘）

第一類：語言匯報（260分鐘）
為什么要匯報？匯報的作用和原理詮釋
5種不同形式匯報的利弊分析及運用技巧
情境模擬：當準備匯報A和但上司堅持想聽B時該如何巧妙化解？
（沖突化解）
情境模擬：上司的上司交待給我的“事情”要不要給上司匯報？
（權力誤區，信任誤區）
情境模擬：沒有準備的匯報，該如何應對？（化被動為主動）
情境模擬：被批評時，該如何應對？（情商密碼，呈現技巧）
正確匯報的6個科學步驟詳解（應知應會）
情境模擬：當匯報被決絕時，該如何應對？（情商密碼，應對技巧）
現場PK：如何將想要表達的內容快速結構化？（表達技巧及工具）
現場PK：如何將上司表達的內容快速邏輯化？(傾聽技巧及工具）
案例：如何選擇最佳匯報時機？（時機法則掌握）

第二類：文字匯報（選修，60分鐘）
案例：文字匯報的注意事項講解（陳述技巧及工具）
案例：如何快速理解上司的文字表述？（歸納技巧與工具）
各類文書的常規寫法與主意事項（文書基本功）
微信、短信、郵件等文字匯報的用途及利弊

第三類：肢體語言匯報（選修，30分鐘）
用五覺意識決定匯報方式（心法）
肢體語言透析：頭部、手部、腳部的動作與真實想法解析
微表情透析：眉、眼、嘴、臉、鼻的微表情與真實想法解析
情緒控制：匯報前的自我情緒控制3法（心法）

第三步：管理---向上管理的9個內容和5個步驟（140分鐘）
1、準確領會上司“意圖”，我們要做些什么，要怎樣才能做到？
2、情境模擬：何時給“建議”何時給“方案”？
3、當上司有“不妥”行為時要不要提醒，該怎樣提醒？
4、牢固掌握5位法在向上管理過程中的作用（應知應會）
案例：“補位”和“站位”的區別？
5、快速獲取上司“信任”的5個途徑；
6、如何有效的管理上司的時間？
7、我的團隊發生的“事情”要不要告訴上司？要怎樣講？
8、如何做到，既要給上司提供科學的決策依據，又不失上司的情面？
9、情境模擬：上司將要沖動的時候，該如何應對？是躲還是勸？
10、案例：如何做到，在上司將要出丑的時候幫其找個臺階下
11、案例：如何做到，在上司得意忘形的時候給一個巧妙的提醒
12、要樹立時刻準備補漏的意識
科學管理上司的5個步驟（應知應會）

第四步：合作---播下合作共贏的種子，打造一個“和而不同”的團隊（130分鐘）

案例：如何暗示上司我已經進入團隊角色
如何從組織行為學和人際關系學角度界定上下級關系和合作關系？
情境模擬：如何與剛上任的上司相處？（應知應會）
剛到一個新部門該如何與資深上司相處？（應知應會）
如何正確運用上司授給我的授權？（應知應會）
情境模擬：如何應對上司錯誤的對我“批評”和批評我的“錯誤”？
情境模擬：如何妥善處理由上司的決策失誤帶來的負面影響？
情境模擬：如何去掉上司給自己貼的“標簽”？
向上配合的3個注意事項（應知應會）
和上司合作的6大原則（應知應會）

第五步：互賴---魚水反哺、牢不可破、形成1+1>2的互賴生態鏈（60分鐘）
情景模擬：如何做到不懷疑上司的決定，把錯誤的決定執行對？
案例：是不是所有的上司都能建立互賴關系？
情景模擬：哪些上司“交差”，哪些上司“交換”，哪些上司“交心”？
案例：我拿什么給你我的上司
牢記職場成長3部曲（應知應會）
依賴，不能以“自己”為中心，要依賴上司或他人
獨立，著眼于“成長”的觀念，不依靠他人
互賴，從“我們”的觀念出發，相互合作，以大局為重
案例討論：職場3個階段的無縫對接
事業層面的重新思考與審視
案例：從同一個部門到同一個圈層
魚水情深走向共贏的6個途徑（應知應會）
建立互賴關系的3個障礙

總結答疑環節：（30分鐘）
可以是集中提問的形式
可以考試評估
可以以匿名方式寫紙條提問

本課程于自2013年自主開發，適用于各類企業，經過常年打磨，經久不衰，已經成為企業各級員工的必修課。同名書籍《向上管理》《向上管理的藝術》《我的第一本邏輯學入門書》《沖突管理》《鬼谷子的溝通技巧》都已出版配合課后轉化鞏固。歡迎全國各地的咨詢培訓機構或業務合伙人合作，幫助更多有需要的企業和個人。 

【講師介紹】：
專注研究和實踐“個體領導力提升與團隊管理領域”十年
國內“團隊建設與管理領域”十強培訓師
“六導法”管理理論創始人
北京大學國家軟實力課題組成員
清華、交大總裁班“領導力”領域實戰講師
2011年-2016年連續5年被網易云課堂和中華講師網評為“中國百強講師”
2015年中國163誠信品牌50強講師
常年擔任《哈佛商業評論》《世界經理人》《中人網》《價值中國》等一流財經媒體專欄撰稿人。
所有課程均融合了西方管理學和東方領導智慧的精髓，剖析根源，破解困局并授之以漁。
著有《打造高績效團隊》《這樣執行最高效》《提升團隊決策力的51條法則》《總裁變革智慧》《成長力》《向上管理》《沖突管理》《我的第一本邏輯學入門書》《跟FBI學閱人術》等書籍。

【講師經歷】：
曾先后在TCL集團任產品經理，渠道經理，市場經理，分公司總經理，大區總監、營銷部部長、運營總監等職。
曾任杭州影響力企業管理咨詢公司總經理，義烏影響力企業管理咨詢公司總經理。
曾任三葉集團公司副總經理/商學院院長/獨立董事。
現為職業培訓師，企業常年管理顧問，公司獨立董事。

【講師著作】：以下圖書均被國家圖書館收藏
《跟FBI學閱人術》外文出版社，2009年
《左右逢源》中國物資出版社，2010年
《沖突管理》中國財富出版社2011年
《打造高績效團隊》中國電力出版社，北京大學國家軟實力課題組研究成果和推薦教材，2012年
《這樣執行最高效：影響團隊執行力的8大根源》首次提出“六導法”管理理論，通俗定義中國式“執行力”，機械工業出版社，2013年
《成長力》國內最早定義“成長力”和研究員工最佳職業成長路徑的培訓師，中國郵電出版社，2014年
《提升團隊決策力的51條法則》國內“決策力”領域理論基礎較為扎實的一本書，北京工業大學出版社，2014年
《總裁變革智慧》中國財富出版社，2015年
《向上管理》國內最早提出并研究“向上管理”的本土培訓師，中國郵電出版社，2015年
《鬼谷子的溝通技巧》掌握古老智慧密碼提升溝通質量。山東文藝出版社，2017年
《向上管理的藝術》2018年5月，中國郵電出版社。
《我的第一本邏輯學入門書》2018年8月，中國商業出版社。

【金牌課程】：
1、《變革領導力》
2、《情境領導力》
3、《情商領導力》
4、《戰略領導力》
5、《向上管理五步法》
6、《360度的高效溝通》
7、《高績效團隊的打造》
8、《團隊建設與人才管理》
9、《目標管理與執行落地》
10、《新員工職業化》

【課程特色】：
40%與時俱進的案例分析和討論+10%的理論梳理+40%實用有效的方法和步驟呈現+10%的解惑答疑。
本人每年30%的時間授課，30%的時間在企業實踐，40%的時間寫書和學習陪伴家人。

【客戶評價】:
1、直擊本質，深入淺出，幽默風趣，講得透徹，聽得明白。
2、有的培訓是“講者激動、聽者感動、回去以后一動不動”；蔣老師的培訓是“講者冷靜、聽者入神、回去以后立即行動”！

【客戶見證】
“受益匪淺，提高管理能力將會為企業創造更大價值！”
——李總 上海大金空調 副總經理
蔣老師的課程比較實用，對我們的中層幫助很大。
——王總 上海凡宜科技總經理
蔣老師的《階梯領導力》給我們的中高管普及了領導力知識和實戰管理技巧，這四年的合作非常有價值。
——梁部長 蘇州信越聚合人力資源部部長
“時間很短，收獲很多，希望能有機會得到更系統的培訓！”
——劉總助 上海松下電器總經理助理
蔣老師的《領導藝術與團隊管理》課程，直擊本質，深入淺出，幽默風趣，講得透徹，聽得明白。
——陳總 中銀絨業副總經理
有的培訓是“講者激動、聽者感動、回去以后一動不動”；蔣老師的培訓是“講者冷靜、聽者入神、回去以后立即行動”！
——金總 浙江金文不銹鋼總經理
蔣老師的企業案例比較多、有激情，課程內容一直貼著我們的需求，比較實用。
——侯總 上海紫江集團人力資源總經理 

• 向上管理與溝通

   

  一、正確認識自己，做成功的管理者1、中層管理者的核心價值2、中層管理者必備的八大心態二、首先認清作為下屬角色的定位與要求1、中層管理者在企業中的位置2、中層管理者作為下屬的職業準則3、作為下屬時常見的四大認識誤區民意代表自然人 向上錯位領主三、溝通..

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