顧客價值來源：價值鏈
在討論競爭對手檔案的時候，我們提到了一些用來顯示競爭對手如何為顧客提供價值的子標題。我們受到了波特價值鏈概念的啟發。他說過：“為判斷競爭優勢，我們必須界定一家企業在某個特定行業競爭時所用的價值鏈。”他還說，&ld..
對方法的渴求
爭分析常犯的錯誤之一是雖然收集了大量數據，必須了解的信息卻很少。這種情況發生的概率比預期得高。企業花了大力氣去作競爭分析，結果堆積了滿柜子的剪報。它們或多或少都是偶然碰上就剪下來的，有時會定期地以文件夾或電子文檔、因特網鏈接的形式呈交給..
兼并和收購(M＆A)
并購是企業實現快速增長的另一種方式。不過，增長不一定意味著凈績效更佳。問題常常出在這里：一加一不總是等于二。如果你是在點鈔票、盤庫存或計算生產時間，那一加一的確等于二。但要是你清點的是員工、員工的知識、員工的工作意愿度，抑或是顧客，那么..
制訂戰略計劃
應該說，所有企業都關注戰略，只是它們對戰略的投入在數量和質量上有差別。小二企業通常不耐煩將戰略計劃訴諸文字。它們的員工數目很少，企的成功路線圖通常只存在經營者的頭腦里。盡管這些經營者時時思考戰略，但他們從來沒把戰略寫下來過。還有一些小企..
采取動態觀點
盡管我們曾經提到過變化，但到目前為止的討論還只是相當于為當前局勢拍了一張快照。不過，我們都已經看得出來，許許多多行業不但結構發生了變化，業內公司、供應商和買家之間的相對力量也發生了變化.我們曾經針對有意改變行業作過討論。如果我們自己有意..
替代品
如果我們描述了替代品對某行業企業／買家關系的影響，那么替代品對供應商／行業企業關系的影響就應該不難懂了。有人說，不必單獨考慮替代品，因為如果它們存在，就應該被包括在行業定義中。這種說法可以理解。大多數人都會同意以下觀點：如果一家制造罐裝..
行業分析的重要性
企業不是在真空中運行的。為了理解競爭對手的可能行為，我們首先需要了解組織所在的環境。其中一個因素是該行業所在國家的外部商業環境。第二個因素是決定行業內部競爭者行為的力量平衡。所謂力量平衡，不單指各競爭對手的相對規模，還包括行業上游供應商..
敵對不是一切
在許多行業中，參與者之間并非總是針尖對麥芒。這倒不是說它們未來也不會成為敵手，這一點本身就值得研究。我們想說的是，協作也可以帶來競爭優勢。不過，必須聲明，我們不贊成非法行為，如操縱物價。而且，本書一貫堅持的立場就是商業實踐必須合法、道德..
尋求競爭優勢
所有情報活動的中心就是制定、維護和實施強大的組織戰略，其終極目標是確?？沙掷m競爭優勢帶來的卓越績效，要做到這一點，就不能脫離市場和行業的其余部分。因為即使向客戶提供的產品或服務優于競爭對手，也不一定成功，還要看顧客是否認為該產品或服務有..
企業管理信息化沙盤模擬目標
．全面了解信息化建設對企業經營決策的意義：，．塑婆企業各個業務部門在整體信息化建設上的共識；加強企業各級主管，特別是“一把手”對于企業管理信息化建設的重視程度。 親身體驗一個企業管理的完整流程，包括物流、資金流..
平衡計分卡沙盤模擬目標
親身體驗一個企業管理的完整流程，包括物流、資金流和信息流的協同，理解企業實際運作中各個部門和管理人員的相互配合。 ．理解平衡計分卡的本質——“化戰略為行動”的涵義；學習半衡計分卡的四個層..
企業全面計劃預算沙盤模擬目標
透過企業戰略規劃、市場和競爭對手分析、市場銷售計劃的制定，結合企業實際資源進行市場開拓計劃、年度生產計劃、采購計劃、融資計劃的制定，將工作計劃數字化進而財務指標化，并通過現金流預測判斷全面計劃方案的可行性，使經營策略與年度目標相銜接，進..
