【培訓對象】
企業人力資源中高層管理干部 希望未來人力資源職能轉型的企業人力資源從業人員 從事HRBP工作的人員等

【培訓收益】
企業收益： 1、重構HR的思維方式和責任重心，找到組織績效倍增的HR工作杠桿點 2、掌握與業務部門同頻對話的核心方法，能夠正確識別及引導業務部門需求 3、重新定義人力資源職能工作的起點與終點，有力地助推業務部門抓住市場機會 崗位收益： 1、提升HR工作者在解決方案策劃與推動方面的關鍵能力 2、學會從人才端提升組織能力，有力支持一把手，賦能業務領導者，塑造自驅動的員工 3、掌握向業務伙伴角色轉變的技能，實現思維方式的轉變

第一部分：企業人力資源管理面臨的挑戰和轉型
1.人才管理4.0階段，我們對人力資源認知的延展
2.業務部門的煩惱和痛點VS傳統人力資源的價值定位
3.互聯網+時代的HR管理（HR管理的演變歷程/對HR的要求）
4.HR成長的四個階段（事務性HR、職能型HR、伙伴型HR、戰略性HR）
5.業務伙伴型HR的能力修煉：專業力、業務力、伙伴力
6.業務伙伴型HR的工作習慣：敏捷化、差異化、數字思維
第二部分：人力資源轉型的關鍵思維
關鍵思維一：從大包大攬到承擔正確責任
1.模擬討論：精心策劃的部門經理后備梯隊培養項目如何更見實效？
2.觀點：人力資源管理工作需要一把手、直線經理和HR三方用力
3.案例分析：萬科的007計劃和優才培養
4.討論：如何避免人力資源管理用力過猛，其他責任主體成為甩手掌柜
5.復盤與反思：如何成為積極的、有影響力的支持者
關鍵思維二：從關注專業活動，到關注成果
1.模擬討論：不成功的薪酬/激勵體系改革
2.觀點：HR必須從拼命解決內部各類管理的問題，到幫助業務部門抓住市場機會
3.案例分析：員工集體加薪的難題如何破解
4.方法：人才供應、培訓發展、績效管理、人才激勵職能工作背后業務部門的真實期待是什么？
5.案例分享：蒙牛人力資源體系的年度工作規劃
6.如何體現人力資源伙伴不可替代的價值和貢獻？（核心工作杠桿點）
7.復盤與反思：如何重新界定人力資源活動的終點
關鍵思維三：從滿足客戶需求，到重構客戶需求
1.模擬研討：總也招不到/招不準的銷售人員
2.分析：中國企業人力資源管理的三種狀態
3.觀點：提供幫助取決于受助者
4.探討：HR如何走進業務一把手的心智，成為有力的支持者？
5.案例分析：中石化加油工調薪問題的突破思路
6.復盤與反思：如何避免以自己的專業愛好替代客戶需求？
第三部分：人力資源轉型的關鍵技能
關鍵技能一：精準人才供應
1.模型：精準人才供應=組織分析+人才標準+甄選方法+人才融入
2.方法：通過業務分析找到關鍵能力和關鍵崗位突破點
3.模型：如何繪制人才畫像與人才地圖，擴大選材范圍
4.觀點：掌握行為面試的基本方法，打造專業的面試官團隊
5.數據：企業對招聘的投入是融入的2-10倍，73%的新員工主動離職都是由于融合不佳
6.方法：助推人才融入的四項重點工作（人才融入的OM模型）
7.案例解析：某電商企業的人才Landing計劃
關鍵技能二：加速人才發展
1.模型：加速人才發展=激發學習動機+設計學習路徑+促進學習轉化
2.方法：推拉結合，找到學習動機最強的學員
3.模型：庫伯學習圈模型、721人才培養模式
4.案例：某制造業企業班組長培養項目、管理干部發展項目和營銷人才提升項目設計
5.方法：基于正確責任定位的人才發展項目設計與推動四部法
6.練習：如何設計組織關鍵崗位的人才培養項目
7.案例分析：某零售型企業銷售專業人才的培養
關鍵技能三：助推績效落地
1.模型：助推績效落地=目標解碼+績效機制+績效溝通
2.游戲：總經理的特別任務令
3.方法：績效管理中的三個共識：方向共識、路徑共識、執行共識
4.工具：OGSM-T工具從結果性目標分解到策略性目標
5.案例解析：如何推動組織的年度績效指標分解
6.方法：識別績效落地中員工的三種常見抗拒
關鍵技能四：激發組織活力
1.模型：激發組織活力=明確激勵導向+設計激勵體驗+營造組織氛圍
2.案例解析：華為的少將連長、萬科的事業合作人和項目跟投機制為何能夠達到比較好的激勵效果
3.方法：設置團隊的激勵清單（物質+非物質激勵組合）
4.觀點：讓員工在工作中切實獲得成就，是激勵的主軸
5.案例：AO史密斯的每日價值觀卡
6.方法：營造組織氛圍的目標團建、思想團建和生活團建
第四部分：反思與提升
1.回顧你的收獲
2.思考下一步行動計劃
 

朱翔

原知名企業大學常務副校長
人力資源變革專家

【實戰經驗】

 

 

• HR轉型突破：打造業務思維，提升組織成效

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-廣州

  第一部分：企業人力資源管理面臨的挑戰和轉型1.人才管理4.0階段，我們對人力資源認知的延展2.業務部門的煩惱和痛點VS傳統人力資源的價值定位3.互聯網+時代的HR管理（HR管理的演變歷程/對HR的要求）4.HR成長的四個階段（事務性HR、職能型HR、伙伴型HR、戰略性HR）5..

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