當團隊核心成員之間發生沖突時，領導看這4點就夠了

    時間：2025-12-05

成為領導，意味著你需要承擔更多的責任與挑戰。尤其是對未來有追求的團隊，必定會存在沖突。這些沖突不可避免的會讓人感到不適和疲憊，卻是你管理路上必須面對的現實和要學著解決的問題。

 

剛開始我也手忙腳亂過，隨著我的經歷變多，我也摸出了些許門道。核心成員沖突，處理好了是團隊飛躍的契機，處理不好就是內耗的開始。說復雜確實復雜，涉及面子、里子、情緒、利益；說簡單也簡單，抓住這些關鍵點，就能穩住大局。

 

以下四點心得，都源于我實際管理工作中的觀察與總結，不敢說百分百通用，但希望能給你帶來些啟發。

 

 

01

搞清楚問題在事還是在人

 

 

面對核心成員之間的矛盾，很多領導的第一反應是立刻召集雙方，試圖當場“斷案”。但這種急著解決問題的做法，往往是火上澆油。

 

能夠擺上臺面的矛盾，背后往往已積累了情緒、誤解，甚至涉及資源分配、方向選擇或價值觀差異。這時候，最重要的不是倉促下結論，而是全面了解真實情況。

 

首先，你要耐心聽取各方陳述，也要從團隊其他成員那里了解氛圍變化。

 

審視工作流程與溝通記錄，分析是不是某個環節的職責不清成了矛盾的導火索？

 

還要判斷沖突性質是純粹的工作分歧，還是摻雜了個人情緒。

 

最重要的是你得明白，他們向你訴說的一定都是經過各自視角過濾后的版本。你的任務是拼湊出更接近原貌的情況。

 

咱們中國人最愛講的就是對事不對人，但真做起來卻并不容易。在沖突中，人與事常常糾纏在一起，如果不區分它們，就很容易陷入情緒對抗。

 

公開溝通時，管理者要有意識地將焦點鎖定在具體事務上，引導雙方從“你攻我防”轉向“共同解決問題”。比如：“關于這次產品上線時間，A認為應該穩妥起見，B認為應該搶占先機，這都是為了項目好，我們來具體分析一下兩種方案的利弊風險。”

 

而對于“人”的部分，則需要通過私下溝通進行安撫，一句“我知道你們最近壓力都很大，你們的貢獻大家都看在眼里，這次爭論只是觀點不同，千萬別往心里去。”往往就能瞬間軟化對立情緒，維護雙方體面。

 

只有先厘清問題本質，區隔“事”與“人”，才能避免因信息片面或情緒干擾而做出誤判，真正推動團隊走向健康協作。

02

定時關注“沉默的第三人”

 

 

核心成員吵架，你以為只是他們倆的事？其實團隊里的其他成員都睜大眼睛看著呢。他們就是“沉默的第三人”。他們此時的心理活動可豐富了：“領導會幫誰？”“這種爭論會不會影響我的工作？”“我該站隊嗎？”“團隊會不會散架？”

 

如果你只盯著沖突的雙方，拼命滅火，卻忽略了周圍這些吃瓜群眾，那隱患就大了。漣漪效應必然會悄悄擴散：

 

1、支持A的人和支持B的人可能形成小團體；

 

2、中立的人會感到不安，工作積極性下降；

 

3、有些人甚至會利用這種矛盾為自己謀利。

 

高明的領導，面對這種情況一定會騰出精力來安撫和引導整個團隊。可以適時在團隊會議上明確表態：“最近A和B就某個問題進行了非常深入的討論，這種業務上的激烈辯論是好事，說明大家都想把事情做到極致。無論最后采用哪種思路，都是我們集體決策的結果，大家的目標始終是一致的。”這樣既肯定了爭論的價值，又強調了團隊的統一性，給所有人吃下定心丸。

 

同時，要密切觀察團隊動態，如果發現有站隊苗頭或人心渙散的跡象，要及時介入，通過團建、一對一溝通等方式，凝聚共識。

 

你的整個團隊都密切關注著你，你的每一個處理方式，都在向他們傳遞關于團隊文化和公平性的重要信息。

 

 

03

直面矛盾

設定解決規則

 

 

有些領導特別害怕沖突，看見核心成員鬧矛盾，第一反應是“咱們團隊要和諧”，于是拼命轉移話題或者各打五十大板希望事情趕緊過去。

 

但這些被所有人刻意忽視的矛盾就像房間里的大象，大家都看得見，但都裝沒看見。結果就是團隊氛圍變得越來越奇怪，工作效率也越來越低。

 

面對這種情況，勇敢的領導會直接說：“嗯，我注意到最近咱們團隊溝通好像有點不暢，是不是遇到了什么問題？那我們十分鐘后在會議室集合，大家一起聊一聊吧。”

 

很多領導者可能永遠沒有這么做的勇氣，但這樣的解決方法往往效果驚人。當你選擇把問題擺在明面上時，其實就卸下了每個人的心理負擔。可以讓他們不用再假裝無事發生，真正去解決問題了。

 

當然，這么做也是有技巧的，不是讓你去指責誰，而是創造安全的空間讓大家表達自己的真實想法。你可以設定基本規則，比如“今天我們只談感受和需求，不指責不攻擊。”

 

很多時候，團隊核心成員之間的矛盾之所以會升級，就是因為大家都憋著不說，最后小誤會變成大疙瘩。你作為領導，就是要敢于捅破那層窗戶紙。

 

 

04

遇事不決

尋求上級幫助

 

 

當團隊沖突超出你的能力范圍時，千萬別硬扛。有經驗的管理者，都懂得適時請上級介入是更明智的選擇。

 

這通常在三種情況下很有效：

 

1、當你自己是當事人，難以保持中立時；

 

2、當沖突涉及跨部門資源，需要更高層級協調時；

 

3、當雙方僵持不下，需要更有權威的角色來破局時。

 

但求助不是簡單地把問題上交給上級，而是要帶著方案去。找上級前，請準備好這三件事：

 

第一、清晰概括沖突的根本原因和雙方的核心訴求。

 

第二、簡要說明你已經嘗試過的方法以及效果有限的原因。

 

第三、提出具體請求，例如：“希望您能主持一次協調會”或“需要您幫忙明確一下資源分配規則”。

 

這樣做，既解決了問題，也體現了你的擔當和思考，讓上級的介入成為一次高效的管理協作。

 

畢竟管理又不是一個人的戰斗，善于有效借助外力也是一種能力，能讓你少走彎路，何樂而不為呢？

 

✎寫在最后

 

處理核心沖突，絕對不是簡單的各打五十大板或者強行和稀泥。它考驗的是你的信息力、同理心、全局觀、制度設計能力，以及你自身的定力。

 

這四點，有時候你需要按順序來，有時候你需要同時運用好幾樣。但萬變不離其宗，核心就是：把破壞性的情緒對抗，轉化為建設性的觀點碰撞；把個人之間的對立，引導到團隊共同要解決的問題上。

 

這條路，我也還在不斷修煉中。每次沖突都是對領導力的測試，只要通過了，你和團隊就都升級了。