一、確立明晰戰略

    服裝品牌在具體的執行層面遇到瓶頸或問題時，追本溯源，通?？梢詺w結到企業在戰略制定層面的模糊和不清楚。杭州某服裝品牌，在進入市場大約3年之后，虧損近2000萬。體現在日常經營行為中，人心浮動，執行力差，工作進展慢，管理改善乏力，連日常的PDCA都無法進行，新進入的員工，想憑借激情和努力，要改變一些事情，卻舉步維艱。而老總也急，但始終無能為力，左右為難，進退維谷。

    該公司的困難，主要原因為公司經營戰略的模糊，具體體現在贏利模式，品牌定位，產品開發策略，營銷策略等層面的模糊。經營戰略的模糊，在服裝品牌這樣成熟市場的競爭上，必然會導致整體戰斗力的削弱，甚至喪失。因為，當老板和高管，都不知道方向在哪兒的時候，不要指望中層管理者和基層員工能夠時刻知道他們要干什么和能干什么？強大執行力的首要條件是知道干什么和能干什么。

    二、找到合適的人（專業和激情）

    服裝品牌確定了清楚的戰略之后，就需要安排相關的關鍵人到位。上面案例提到的杭州服裝品牌，其執行力風雨飄搖的第二大原因，是人力資源的安排。在比如總經理，產品開發副總，營銷副總都出現了問題。

    當事人的專業和管理能力的欠缺，當事人的激情缺乏，這兩大因素基本導致了執行力失效的結局。服裝品牌的中層執行力，基本上決定這個品牌的推進能力，但中層們或因能力欠缺或因激情缺乏，而呈現疲態時，那意味著公司的整體執行力基本消失殆盡。

    三、安排決策體系

    有了對路的人，還不行。還需要制定相對應的“決策范圍和決策權限”，決策權力，是一種激勵，也是一種責任。很多公司會出現這樣的情況：公司或部門人少的時候，當事人雖然辛苦一點，做事卻很有效率和激情；但是，好不容易向公司爭取了幾個人，在執行和推進工作時，卻發生了“扯皮”的現象，工作互相推諉。

    出現這種原因，是在公司崗位的決策安排上，出現了問題。每個員工都有他自己的決策范圍和決策權限，當兩個人或兩個部門面對同一事情時，如果公司沒有明確的決策范圍和權限的界定，人性的趨利性會導致該管的事不愿管，或者出現管理空白界。