一天，城邦集團的一位經(jīng)理向副董事長何飛鵬抱怨：他的團隊中缺乏能干的戰(zhàn)將。何飛鵬告訴他，要有計劃網(wǎng)羅態(tài)度積極、能力較強的人進來。這位經(jīng)理領命，很快招聘了兩位有潛力的新人。但是過了不多久，這些大家十分看好的新人卻相繼離職。

為了查明原因，何飛鵬私下約談了離職的人。他們告訴何飛鵬，這位經(jīng)理是很能干，但就是個性穩(wěn)健保守，無法接受一些比較積極的人的攻擊性行為，他們努力地提了許多建議，都被否全然決，搞得大家十分沮喪。

“是嗎？”何飛鵬又追問他們提了哪些建議，發(fā)現(xiàn)其中不乏極具創(chuàng)意的做法，也值得一試，只不過太新了，推動起來要有相當?shù)哪懽R。因此，這位性格保守的經(jīng)理當然不敢隨便嘗試。經(jīng)過一番溝通，何飛鵬終于找到了問題的癥結所在。

不難看出，這位經(jīng)理性格沉穩(wěn)，因此帶出了一群循規(guī)蹈矩的員工。雖然經(jīng)理自己也覺得團隊破壞性不足、創(chuàng)意不足，也想改善，無奈引進了有創(chuàng)新力的新員工，又與他穩(wěn)健保守的個性不合，這些有攻擊力的新人當然有志難伸、留不下來。

說得簡單點，這位經(jīng)理只會用和自己DNA相同的人，不敢用和自己個性、特質(zhì)不一樣的員工，以致于整個團隊很難成長突破。因此，他就只能原地踏步，創(chuàng)造不了更大的價值。這就是這位經(jīng)理成長中必然會遇到的障礙，要想突破，必須學會使用和自己不一樣的人。

送走離職員工，何飛鵬想到了當年的自己。那時正值創(chuàng)業(yè)初期，他不自覺地用了許多和自己性格脾氣相像的人，打造了一個相當團結高效的團隊?？墒请S著公司業(yè)務的發(fā)展，他們遇到了瓶頸，特別是對新生事物整個團隊都不懂。而且，面臨變化，整個團隊的想法都相像，很難有變革創(chuàng)新。

當何飛鵬覺察到問題的嚴重性后，開始嘗試引進新人。可是在工作過程中，他又用同樣的慣性思維，拒絕團隊的改變。但慶幸的是，他最終清醒過來，警告自己，思想上要容許異端，組織中一定要刻意保護異類，對那些背景、個性與自己不一樣的人，不僅要容忍、接納，還要向他們學習，并盡一切可能讓這些人留下來，這樣才有機會讓組織發(fā)生突變，實現(xiàn)突破。

的確，適者生存，留下第一個不一樣的種子最困難，因為不只是經(jīng)理，整個團隊也會視他們?yōu)楫愵?，雖然不刻意排擠，但這些不一樣的人才一定會覺得自己進錯了公司，到了一個不適合的環(huán)境。此時，經(jīng)理的態(tài)度最重要，一定要明確態(tài)度，對新人、新觀念、新想法要勇敢接納，向大家展示團隊引入新基因的決心。

尺有所短寸有所長。何飛鵬深有感觸地說：“只要進了第一個不一樣的種子，組織就會產(chǎn)生質(zhì)變，晉用第二個不一樣的人就容易多了，之后也就會有更多不一樣的人才加入，讓團隊變成一個多元的團隊。”

當領導學會使用和自己不一樣的人之后，自己和組織的格局就變了。不僅自己的領導能力增強，還帶活了整個團隊。天下絕不缺少可造之才，無不可用之人。要善用比自己能力強的人，巧用和自己有嫌隙的人。