近日在商務部國際貿易經濟合作研究院主辦的“跨國公司本地化問題研討會--百事公司案例剖析”上，百事(中國)投資有限公司總裁朱華煦剖析了百事在華發展20余年的本地化思路及做法。百事作為一家食品飲料業的跨國公司。
     自1898年百事可樂飲料在美國問世以來，經過多次業務重組分離，百事公司目前的主要業務是飲料及食品，2003年全球營業額為270億美元，營運利潤58億美元，在全球有14萬名員工。百事擁有的眾多品牌中，年零售額超過10億美元的有15個，如百事可樂、七喜、美年達、樂事等。據國際品牌顧問公司的最新的“全球最佳國際品牌排名”，百事可樂品牌以120億美元的價值名列第22位。1981年，百事公司在深圳特區成立了其在中國的首家灌裝廠，目前該公司已在華設立15家百事可樂灌裝廠、1家非碳酸飲料廠、1家濃縮液廠和4家食品獨資生產廠。近年來，百事在華業務保持快速增長，總投資額超過10億美元，員工近1萬人。在百事國際業務占主導位置的前10個國家和地區中，中國區增長率超過30%，名列榜首。
     據百事(中國)投資有限公司總經理李春佳介紹，百事公司在中國的本地化實踐主要表現在以下八個方面：
     一、特許經營模式本地化。百事公司主要通過1995年在中國注冊成立的百事(中國)投資有限公司開展業務，它一般通過商標特別使用許可及濃縮液供應協議，與其在華的15個灌裝廠發生聯系;同時，與其在美國等世界其他地方作法略有區別的是，百事公司在這些灌裝廠中也有投資。一般來說，特許經營的受許方需向許可方交納一定的特許費用，而根據中國市場的特殊要求，百事把商標特許給罐裝廠使用時不收任何費用，供應濃縮液的價格也在中國政府的一定管理下。百事公司通過廣告投入等多種經營手法保持商標的價值及增值，同時還通過與灌裝廠的合作投入共同做大區域市場(按照雙方特許經營協議，百事公司對在華15個灌裝廠的銷售區域有特定限制)。李春佳說，實踐證明，把世界通行的特許經營模式依據當地的特定法律法規和經營環境進行適當的本地化調整，可以保證經營取得成功。
     二、營銷策略本地化。百事在世界上比較常用的做法是直銷直送。到中國后，現已逐步演變為富有中國特色的積極銷售系統，如直銷直送、我銷他送、協作批發、專營分銷、批發商管理、傳統批發等。百事公司通過將其管理技術和經驗傳授給本地批發及分銷商，使他們逐步轉變為積極的產品分銷商或第三方物流商，并制定符合中國國情的銷售渠道，探索新型的銷售方式。
     三、品牌發展本地化。針對中國消費者的喜好，百事公司注重賦予產品中國特色的品牌資產。如在制作有關品牌的廣告中，既沿用國際創意，又融入中國概念，有效地使用中國的體育和音樂明星資產，傳達“渴望無限、突破渴望”的品牌精神，并為當地所接受。通過簽約單個明星，逐步組成明星家族，縱向組合使用音樂和體育資源等，建立百事音樂排行榜，整合品牌和媒體資源，通過提升品牌在當地價值進而提升自身價值。
     四、原材料采購和設備本地化。1982年至今，百事公司在華銷售產品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、箱、瓶蓋等都在中國本地采購，1982至2003年，原材料采購成本已超過200億元;此外，1999至2003年，百事系統還在華采購冰柜33000臺，共計約1.2億元。既使成本得到了保證，也給當地相關產業帶來了銷售額。
     五、員工本地化。目前，百事公司在華直接雇傭本地員工已近1萬人，在產業鏈中創造的間接就業人數約15萬人。在百事中國區員工中，外籍員工不到1%，管理層中華人比例達64%。公司大力投資于合資、合作企業員工和關聯業務人員的培訓和能力培養，近5年共為合資合作企業、分銷商、批發商從業人員提供了4500人次的培訓。同時，百事公司建立了較為完備的人才組織架構，為未來業務發展儲備本地人才，如推動本地化的完整的區域總監組織架構人員能力建設，有策略地培養本地人才作為合資企業管理人員、選擇合資企業的杰出人才作為總經理人選等。
     六、農業項目本地化。百事食品1993年進入中國后，目前已在華設立4家工廠，并投資2000萬美元在中國西部地區開發了土豆種植項目。其產品不僅供在華公司使用，2003年起其在山東、內蒙古等地種植的土豆還出口到東南亞，今年出口合同額已達7000噸。農業項目本地化得到良好發展。
     七、公益事業本地化。主要包括：2001年在全國婦聯、中國婦女發展基金會設立“百事可樂”專項基金，救助貧困地區的母親和兒童;以及資助西藏培訓師資、捐款支持政府抗擊非典、贊助北京國際音樂界兒童音樂會、參與“保護母親河”環保活動等，在中國樹立企業了良好社會形象。
     八、研發能力本地化。1998年出資70萬美元與中國農業部成立了“百事-中國農科院農業發展研究中心”。同時，百事即將在中國設立美國以外的首個飲料研發中心，面向中國和全球市場開展研發工作。