思想界討論了很多戰略觀點，也總是在講一切為了增長，但是真正的問題是：忽視了或者根本就沒有搞清楚什么是“戰略增長”。
這才造成了很多熱鬧而實際無用的理論（思想或觀點）：如戰略與戰術的區別、戰略的層級管理、戰略性思維與戰略方法論之關系、戰略是來自于分析還是直覺，等等。
為什么這樣說？
正如我曾經舉過的電力學、發電站、電燈與用電照明的關系：最終用戶只需要知道如何用電照明即可，但是實現用電照明需要一整套由供電工業、試驗學術研究層組成的產學研產業鏈的科學體系的支持。
這就是說，企業戰略的研究對象，不是學術試驗層面的戰略分析（可以稱之為學院派戰略），也不是戰略供應方（以智庫、咨詢公司等商業服務機構為主）的戰略方法論（可以稱之為應用派戰略），而是對于企業實現可持續增長有直接效果的戰略思想及戰略決策，可以稱之為企業戰略。
我這樣區分戰略的三個層面與現有的戰略分類大不相同，但正是在此處，反映著我們對于企業戰略的本質認識。這個認識由以下兩個核心觀點組成：
1、企業戰略的唯一目標是“現實的”（或者說直接可見的）增長。
或者為了避免誤解，用我在《戰略決定銷量》一文中的表述方式：只有與銷量有直接關系的企業決策才可以稱之為戰略。不能體現在銷量層面的戰略規劃行為都是一種無用功。
2、戰略增長是為企業打造一個“滾雪球”式的增長路徑。
這個定義是區分戰略增長與一般增長、機會增長的根本之處。
沒有制定戰略的企業也會增長，甚至大多數的第一桶金都來自一次偶然的機會。
那些戰略搖擺、喜歡追隨機會，卻沒有搞清楚真正“增長之源”的企業，或快或慢，會陷入增長乏力甚至負增長的陷阱之中。
我們此處使用的“滾雪球”比喻來自于股神巴菲特，也是完全沿用其滾雪球思想的全部內涵。
我們所謂的“戰略增長”就是指通過戰略“煉金術”（戰略制定流程）為企業打造一個可以實現“無限度增長空間”的增長路徑（發展戰略規劃）。
為了避免歧義，我先解釋一下“無限度”概念：商業上的無限度概念是指在當前可以發現的條件（成為“條件集”）下，某種發展趨勢的可延展性（時間導向的數量概念）：比如巴菲特投資可口可樂的核心理由之一，是他認為可口可樂具有從美國到全世界范圍內的“無限延展性”。
在巴菲特投資可口可樂的時代，可口可樂正在進入戰后西方繁榮增長的高速成長期（70—90年代是可口可樂“濃縮液+灌裝廠”戰略全球落地開花的黃金30年），今天可口可樂的增長天花板雖然已經出現，但仍然不失為有穩定現金流及盈利可預期的藍籌股。
那么，什么是企業的戰略增長呢？
簡單講，企業的戰略增長就該企業“只”在富礦區打井，而不是有了挖井設備，就看到哪里有水就哪里下捶。
前一種，基于對富礦區判斷的打井行為，我們稱之為戰略增長；后者，就是我們所說的機會增長，或盲目增長。
注意，增長本身意味著企業資源的分配與投入；戰略增長的決策意義就是企業只在戰略增長確定的方向上投入資源。
所以，戰略增長的思想，與巴菲特的投資思想一樣，基于非常簡單的常識：只在有大魚的地方下鉤。
問題是大多數企業不能做到“只在”富礦區打井，以及不能“堅持”在富礦區打井。這與那些羨慕巴菲特財富卻不能按照巴菲特理念行動的投資人一樣。
巴菲特與蓋茨的關系已經不是中國俗話說的“鐵瓷”可以概括的，但巴菲特沒有購買微軟的股票。巴菲特說他不明白軟件這種東西，盡管全世界的電腦都在用，而且他不認為沒有買微軟是一件可惜的事情。
巴菲特這種選擇在任何一個中國商人或投資家的身上，都是不可思議的，而且持續了20多年！
但是這個信息透露出的內涵是：戰略考驗的不僅是發現的眼光，更重要的是堅持----比丘戒250條，汝今能持否？真假和尚，不是看會說多少佛典，首先要看能否持戒----戰略之本質也是如此。
有了戰略判斷，但是做起來還是機會主義、隨機漫步，那就不要說戰略了，或者干脆就說自己采取的就是隨機漫步戰略。隨機漫步，就是博傻主義，相信自己運氣好的企業主，可以一試。
那些不相信運氣的企業主，以及希望掌控企業未來發展節奏的企業主，選擇“戰略增長”是人類理性范圍內的最佳選擇。
所以，我們研究的企業戰略，只是幫助那些為了實現戰略增長的企業的一種專業規劃。
目標的不同帶來過程與結果的不同。
我們不去為前面所說的那些關于戰略的熱鬧而無用理論牽涉精力（最好一點都沒有），我們需要研究的問題只是幫助企業找到“戰略增長”及其“增長引擎”的方法與途徑。
再簡而言之，我們的研究核心是兩個方面：
1、如何從戰略性市場情報中尋找“大商機”？----可以稱之為戰略思維。
2、如何進行企業商業模式設計，創造勢不可擋的銷量增長引擎？---即通過專業化的戰略方法論，科學地規劃企業的“增長（行動）路線圖”。
上述兩個方法組成的戰略咨詢，就是實現“一以貫之”的企業戰略的全過程，即幫助企業主、高管團隊、執行層描繪出企業戰略增長的藍圖。
最近剛剛閉幕的里斯本北約峰會成果，是被稱為冷戰結束后的第三份“戰略概念”（Strategical Concepts）---北約新戰略宣言。這份11頁的以“積極參與 現代防御 ”為主題的北約新戰略，全面闡述了北約對于全球軍事力量使用的指導原則與行動計劃。
可見，戰略本質上就是明確的界定做什么、誰去做及怎么做。軍事、政治、商業乃至個人，所謂戰略規劃的本質都是一樣，不存在學院派戰略與企業家戰略之別。
學院派戰略是一種宏觀基礎層面的研究，因其不是針對具體客戶，對任何企業都不會具備直接指導意義。
企業家戰略直覺是一種個人判斷，如果每次都是依賴這種個人判斷，企業發展難免受制于企業家個人的認識、思想甚至興趣（關注度）之水平。
因此，我們提出的戰略規劃路徑（詳見《企業成功營銷的方法論正道》一文），是將專業的戰略研究與企業家的最終判斷進行結合的流程。至于是企業家先有想法再進行專業考證，或是在專業研究的基礎上進行選擇與決策，倒不是重要問題，關鍵是必須有這樣的互動，才是確保企業戰略精準的方法。
戰略增長，這是所有企業必須做出“排他性”（或者“優先性”）判斷與選擇的核心問題。
在此之后，企業才可以進入資源與執行細節的鋪排之中。
我們是戰略實用主義者：學院派的戰略理論有價值，企業主及管理團隊除非個人興趣，一般聽聽公開講座就可以，學習或研究就沒有必要了；咨詢機構的戰略制定方法，企業主應該有所了解，或者讓管理團隊進行學習，甚至讓自己的管理團隊執行，但是最好方法是外購，自己做質詢者與決策者。
制定企業戰略，即是指企業如何實現“戰略增長”，才是需要解決的焦點問題，而不是戰略規劃，或者一般性增長手段。
戰略增長是一個需要定義與厘清的核心概念，不是戰術增長、戰略性增長之類名稱術語下的概念游戲。
戰略增長，您的企業想清楚了嗎？