盡早發現傳統產業變革的信號，能讓你一步領先，步步領先。——《移動互聯網商規28條》 機械工業出版社出版

       在公司的組織層集中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，忽視那些已經越來越逼近的威脅已經在門口揮舞著大棒的野蠻人。

       這些市場變化中的蛛絲馬跡的信號無疑是傳統產業向互聯網化進化的信號，也是“互聯網+“的啟動點，更是創新推動產業變革的引爆點。在準確地把握變化之后，才可制定較為合適的政策。能夠產生互聯網化創新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長點。核心信號的評估在于三類顧客群體。

       零消費者：不消費任何產品或者還在特定情況下才消費的消費者。市場變化的信號在于，互聯網化課幫助人們更加順利地完成他們設法想要完成的工作，例如，利用微信進行訂餐、團購等。這種市場會出現破壞性創新。

       未充分滿足的消費者；體現時尚感的青年群體。市場的信號在于，消費者愿意為創新產品付出溢價，但是如何找到他們的新需求以及如何使他們付出更多的溢價，將產生一些顯著的變化。這種市場以延續性創新為主。

       過分滿足的消費者：不愿意為產品的改進付出溢價，即產品過度的價值，此價值遠高于行業的平均水平，而消費者卻不認可。市場的信號在于，新模式服務不太苛求的顧客，此類消費者市場以低端破壞性創新、替代性創新為主。

       2010年和2011年的智能手機市場就是一個很典型的存在眾多破壞性創新機會的市場，三類顧客群體同時存在，顛覆性創新和延續性創新都有相當大的空間，為后續層出不窮的進攻型品牌提供了強大的市場。

       在這類市場中，技術的進步通常超越了大多數消費者的需求。如果遇到大的消費結構調整，那么整個產業的風口就會到來，如智能手機換機潮。

       如果你剛好已經做好了一些準備，如累積了一些天使用戶，在邊緣產業或者新興市場提前進行了布局，那么只要在風口機會被呼啦啦地吹起來。

       當時的消費者分布通常是金字塔型，上端是那些挑剔的高端消費者，可能從來不會對市場上的最好產品感到滿意，一些企業的戰略是滿足這群消費者以獲得更高的利潤。蘋果、三星就牢牢地守在這塊地盤，以不斷的產品升級和技術升級獲得超額的利潤，甚至超過了整個行業的整體利潤（這說明整個市場還有人在虧損）。

       在中低端市場，只要性價比在消費者的期望外，他們通常對性能不會太苛求（經常死機能容忍，經常壞掉也沒關系，熱得燙手也無所謂）。因為價格擺在那里。

       因此，如果有一款手機能夠在某些方面提高性價比，比如不死機、不掉漆，就能夠滿足這個龐大市場的需求。

       這時候，誰能夠趕上換機潮時代的到來，趕上技術的進步超過了市場的進步，趕上社會化媒體的蓬勃發展，精準地找到一批有強烈換機需求、發燒的天使用戶，進而直接提高整個產業結構里中低端產品的性價比，那么這個風口他就趕上了，就能飛起來。

       有時候”以客戶為中心“也并不真正可信，特別是對于創新產品，試想一下，如果老福特先生問用戶是否需要一臺汽車，大家的回答肯定是需要一架更快的馬車——對于不存在的新產品，其需求是完全不可預料的，當真正把新產品、新模式、新業態呈現在大家面前的時候，連用戶自己都不知道是否會喜歡這個新玩意。在這種情況下么，”以客戶為中心“會基本失效。

       據統計，在1991年的消費和服務中，70%與1981年的毫無瓜葛；到現在，又有多少消費、服務與1991年的是相同的呢？又有多少是能夠靠調查、研究以及延續性創新得出的？

       關注邊緣地區，洞察消費變化趨勢才是真正的辦法，你需要去觀察傳統消費行為+移動互聯網后的變化趨勢。

       “以用戶為中心”的創新是一個理性、線性而非感性、發散性的創新——喬布斯難道是從消費者的調研報告中開始蘋果手機的設計的？超級大導演難道會從調研問卷中創意一部電影？有時候靠理性的數據去預測“移動互聯+”之后的情形，結果可能南轅北轍。

       聚焦于用戶的轉型策略，只是在原有的基礎上開展持續性創新，而真正有創意的產品、新業態、新模式是來自于邊緣交叉地帶、消費需求變化之后，突破性創新產生的正常路徑本身就是一個混沌、不可預知、高度不確定的過程。

       在非邊緣地帶，專注于調研結果而非趨勢，最后的結果將會千人一面，沒什么突破性創新可談。

       在反攻的戰爭中，絕對不能與占據市場份額的對手正面沖突。再造一個淘寶，再造一個微信，絕對是死路一條，而應該找到互聯網企業的若關系群和產業的邊界——在騰訊，淘寶玩線上流量，死守線上的時候，線下就不是騰訊、淘寶擅長的地盤了，于是大眾點評和美團做了線下大量的苦活、累活，守住了一個非常龐大的市場，沒有被大鱷們全盤吃掉，這個產品怎樣對抗。其實，大眾點評和美團已經打破了騰訊、淘寶不敗的神話。

       如果一定要在一個價值網絡的同一個層面去正面爭搶同樣的關系人員，除非你具有遠遠超過競爭對手的質量、服務，還要配套更多的進攻“彈藥”、資金，以質量取勝的蘋果操作系統在當年依然無法攻克微軟的系統，何況凡人呢？

       傳統企業永遠不要幻想并企圖正面進攻占據互聯網絕對優勢的競爭對手，其價值網絡的強勢部分不要試圖去占領，而應該在其弱勢、側翼、產業的邊界進行抗擊。