第一單元：戰略性績效管理與考核系統導入
一. 績效考核管理的認識
績效管理的新思維與基本概念
認績效考核的意義、目的與用途
績效管理過程中的重點問題
基于戰略的績效考核系統發展
二. 為何需要進行績效考核？
企業競爭力與戰略的形成
為人事管理的基礎
進行人力資源發展
創造績效導向的企業文化
鼓勵人人全力以赴
以薪酬和贊美獎勵員工的成就
持續提高績效標準
創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境
建立并奉行明確的企業價值

第二單元：戰略面的目標制定與規劃（目標管理）
一. 戰略目標管理的內涵
戰略目標管理的含意與價值
組織營運目標VS組織使命/愿景/價值
部門業務/目標VS部門任務/業務內容
個人業務/工作目標VS個人職務說明
企業實施目標管理成功要素分析
二. 戰略目標擬定與規劃
戰略規劃的整體架構
戰略規劃的方式與實務操作
使命、理念、愿景、目標、策略的關系
總體戰略/事業部策略策略
各職能戰略與部門目標
戰略的幾個層次:公司層、業務層、職能層
公司的SWOT分析：優勢、劣勢、機會、威脅
任務一－設定公司戰略：定位、三年戰略、一年策略、從戰略到核心能力
任務二----從公司戰略到業務戰略
任務三----從業務戰略到職能戰略
任務四----確定公司一級目標：年度、季
設計公司一級KPI（KPI項目、KPI值）
公司一級KPI評審
三. 戰略目標規劃技巧與工具
市場環境分析
競爭對手分析
SWOT整合分析與對策矩陣
業務優先性評價：吸引力—競爭力分析
策略議題與策略評估
基于價值鏈的業務模型
績效管理與戰略規劃之整合
目標管理工具
平衡計分卡管理工具
四. 戰略目標的分解與展開
目標包含的核心內容
目標設定五大步驟與程序
目標設定具體化、定量化方法
目標分類：業務（business）、能力（competency）、行為（behavior）
如何針對不同職位進行目標分解
制定目標完成行動的計劃之步驟
整體目標體系化、徹底化

第三單元：戰略導向的績效考核與管理
一. 戰略面的績效考核-平衡計分卡管理
客戶面KPI
財務面KPI
內部流程面KPI
員工學習成長面KPI
二. 績效考核與管理的三大重點：
Direction方向
Goal目標
Indicators指針
三. 主要績效指針(KPI)的兩大方向
結果指針
行為指針
四. 績效考核中部門考核與崗位考核相結合
各門崗位職責的定位于公司KPI的關系
公司目標如何分到各部門，各部門目標如何分到各職位
部門業務重點。
確定業務標準。
確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
指標設定
擬定細部目標達成之計劃
確認目標之績效評估標準
確認后續之行動方案
各職位KPI的制定及操作
個人績效目標訂定的SMART原則
KPI設定五大步驟與程序
KPI設定具體化、定量化方法
KPI分類：業務（business）、能力（competency）、行為（behavior）
如何針對不同職位進行目標分解制定KPI
制定目標完成行動的計劃之步驟
工作重點、目標、工作計劃、權重（28原則的應用）、標桿設計（內部標桿、外部標桿）
計劃執行之控管
執行結果之評估

第四單元：績效考核評估與面談技巧
一. 績效評估過程-----觀察行為了解績效
行為觀察
行為觀察的意義
認識行為
行為和判斷
行為觀察
行為/績效資料來源
行為/績效資料來源
如何進行行為觀察
二. 績效評估過程-----反饋
績效反饋的八步模擬實戰演練
向部屬說明績效回饋的目的、
正面肯定及感謝部屬『好』的表現、
向部屬說明需要改善的績效指標或行為、
與部屬共同討論績效落差的原因、
共同討論所需要的支持與資源、
共同討論績效改善與個人發展計劃、
共同承諾
感謝與激勵
反饋/輔導對話流程
反饋/輔導的誤區和事實
三. 訂定部屬發展計劃
四. 績效評估的盲點與因應對策
五. 績效面談技巧
績效面談的原則
績效面談的步驟
面談的注意事項
掌握STAR的技巧
六. 績效面談的注意事項
在言語性溝通上之注意事項
評價結果應具體
對評價結果之處理
通過問題解決方式建立未來績效目標
了解員工防衛行為
七. 績效與潛力評鑒(Skill Inventory)
界定必須提升之績效
兼具過程（行為）與結果的評估
分析績效落差之原因
選擇提升之優先次序
分析動機、技能、與意愿的欠缺
員工改善計劃