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為什么有的人完全不懂技術,卻可以做到高管?
    時間:2025-11-03

“有沒有搞錯!他連這么基礎的技術問題都不懂,居然當上了總監?”阿杰跟朋友吐槽著說道,“公司這是真的要放棄我們部門了嗎?”

 

然而幾年后,阿杰不得不承認,正是在這位“不懂技術”的老板帶領下,他們團隊打了好幾場漂亮的翻身仗。而當年幾位技術大牛嘗試轉型管理,卻大多折戟沉沙。

 

你知道為什么一個“門外漢”能領導一群專家嗎?

 

 

01

管理的本質:從“做事”到“成人”

 

 

管理的核心是通過他人完成工作,以實現組織目標。這句話聽起來簡單,但蘊含著一個關鍵轉變:從“自己做事”到“帶領團隊成事”。

 

一位技術大牛每天思考的大概率是:“這個功能怎么實現?性能如何優化?技術選型怎么定?”而一位管理者思考的是:“這個項目為什么重要?由誰來做最合適?資源不夠怎么辦?如何讓團隊有動力?”

 

具體來說,管理者要搞定五件事:

 

1、設定方向:決定“做什么”以及“為什么做”,而不是“怎么做”;

 

2、分配資源:包括人力、財力、物力,確保團隊有彈藥打仗;

 

3、激勵團隊:激發員工的積極性和創造力,讓專業的人愿意并且高效地工作;

 

4、協調溝通:在團隊內部、跨部門、與上級、與客戶之間進行有效溝通,掃清障礙;

 

5、做出決策并承擔責任:在信息不完全的情況下拍板,并為最終結果負全責。

 

這些能力,絕大多數都與“具體怎么做”的技術能力是不同維度的。

 


我見過太多技術大牛被提拔為管理者后的痛苦轉型:他們習慣于自己三下五除二解決技術難題,卻不習慣耐心指導新手;他們享受編碼的快感,卻厭惡無休止的會議和溝通。本質上,這是從“做事”到“成人”的巨大轉變。而很多技術出身的領導者,終其職業生涯都沒有完成這個轉變。

 

 

02

技術是“點”,管理是“面”

 

 

很多職場人容易陷入一個誤區:認為技術能力是職場上唯一的核心競爭力。這其實是一種“線性思維”。

 

在專業路徑上,技術能力是你的立身之本,你從一個“點”出發,不斷深化、鉆研,成為一根深深的“釘子”,這是專家路線。而管理,是一個“面”上的工作。它要求的是廣度、是整合、是平衡。

 

管理者不需要成為每個技術領域的最深釘子,但他需要知道哪里需要什么樣的釘子,用什么力度敲進去最合適,以及如何讓所有的釘子協同作用,支撐起整個大廈。

 

比如,團隊要攻克一個技術難題。技術大拿的思維是:“這個算法如何優化?這個架構怎么設計?” 他聚焦于攻克這個具體的“點”。

 

而管理者的思維是:“解決這個問題需要投入多少人?多長時間?成本多少?它對整個項目的核心目標有多關鍵?如果攻克不了,有沒有備選方案(Plan B)?這個過程中如何保持團隊士氣?”

 

技術思維是“解決問題”的深度思維,而管理思維是“資源整合、風險評估、目標導向”的廣度思維。

 

所以,一個“不懂技術”的管理者,未必是真正的“不懂”,他可能只是不懂你手頭那個具體的技術實現。但他可能非常懂市場、懂客戶、懂商業邏輯、懂如何爭取老板的支持、懂如何讓團隊擰成一股繩。而這些,同樣是組織極度稀缺且重要的能力。

 

 

03

“不懂技術”的隱秘優勢

 

 

在某些情況下,技術上的“無知”不是負債,而是資產。

 

1、更能代表用戶視角

 

當產品設計陷入技術實現的細節時,一個技術“小白”管理者的使用感受,往往和最廣泛的普通用戶同頻。他們的困惑、卡頓和不便,恰恰是最真實的用戶反饋,能有效避免團隊陷入“技術自嗨”。

 

2、避免過度干預

 

正因為不了解具體技術細節,他們更可能關注目標與結果,而非對實現過程指手畫腳。這無形中避免了許多技術型管理者容易犯的“微管理”毛病,給專業人才留出了充足的發揮空間和創造自由。

 

3、更關注商業價值

 

沒有深厚的技術背景,反而少了一層“技術濾鏡”,不會因個人對某項技術的偏愛而影響判斷。他們更關心的是:這個功能能否吸引用戶?能否帶來增長?能否實現盈利?這種聚焦商業本質的視角,是推動技術產生實際價值的關鍵。

 

 

04

權力不獎勵能力,權力獎勵稀缺性

 

 

一個人能成為管理者,尤其是高級管理者,通常是因為他擁有當前階段組織更需要的稀缺能力——可能是戰略眼光、資源整合能力、領導力或豐富的商業經驗。

 

你可能會說,谷歌、微軟的技術高管不都是技術背景深厚嗎?

 

沒錯,在技術驅動型公司,懂技術絕對是加分項。但這些人能在這么多技術天才中脫穎而出,絕不僅僅是因為技術最強,而是因為他們同時具備了管理能力。

 

當公司需要突破關鍵客戶時,最擅長客戶關系的人會上位;當公司需要融資時,最懂資本運作的人會掌權;當團隊內耗嚴重時,最擅長組織建設的人會脫穎而出。

 

聰明的“外行”管理者都深諳一個道理:我不必成為團隊里最專業的那個,我只需要成為最懂得如何讓專業的人發揮價值的那個人。

 

他們的核心競爭力不是技術能力,而是“讓技術能力產生倍增效應”的能力。這種“讓專業的人做專業的事”的理念,往往能創造比一個事必躬親的技術型領導更大的團隊效能。

 

✎寫在最后

 

回到最初的問題:為什么有的人完全不懂技術,卻可以做到管理層?

 

因為技術背景是管理者的加分項,不是必選項。

 

真正的領導力,也不是你知道什么,而是你能讓團隊知道什么、實現什么。

 

所以,下次遇到"不懂技術"的領導時,不妨先放下偏見,看看他是否具備這些能力:

 

能否為團隊指明有價值的方向?

能否爭取到必要的資源?

能否讓團隊保持斗志?

能否在關鍵時刻承擔責任?

 

如果答案是肯定的,那么恭喜你,遇到了一位值得追隨的領導者。如果答案是否定的,那確實該考慮換個地方了。 

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