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做管理最有效的方式:一手燒香,一手拿槍
導語:管理和做人一樣,最忌諱一根筋。
做管理,一手燒香,一手拿槍。
在開始之前,我們先來看一個小故事。
深山之中,小和尚問老和尚:“為何師父每日清晨既要在佛前焚香,又要在院中練武?”
老和尚只是笑而不語,帶他來到一棵松樹前。
冬日積雪,松枝因柔軟而彎腰,雪滑落后復又挺立,反觀旁邊一棵雜木,枝干僵硬傲然挺立,積雪壓身時咔嚓一聲便斷裂。
“看見了嗎?”老和尚說,“焚香是柔,讓人心服;練武是剛,令人敬畏。真正的修行,剛柔并濟才是大道。”
小和尚瞬間頓悟。
這何嘗又不是管理的真諦? 十多年的培訓經驗告訴我,管理說到底就8個字,一手燒香,一手拿槍。
接下來,我們就具體聊聊,香,怎么燒,槍,如何拿?
01, 燒香要誠,不能見廟就拜
先說說燒香。
說白了,就是對團隊好點兒。可惜現在90%的燒香,都燒錯地方。
現在很多公司迷信企業文化,以為每周聚餐、每月團建,就是打造團隊凝聚力。可結果錢花了,時間搭進去了,員工私下罵:又占用老子的周末,還不如折現給我。
你以為員工真傻嗎?一頓人均一百的火鍋,就能讓他們忘記你平時怎么摳門、怎么甩鍋?
這種見廟就拜的形式,香燒了不少,神仙一個沒請來。
真正的燒香,是明白兩個理兒:燒給誰,怎么燒。
(1) 香要燒給真神
什么是真神?就是那些真正在創造價值的人。但問題來了,你怎么知道誰是真神?
我以前帶過一個下屬,小伙子平時不愛說話,開會總是坐在角落。直到有一次業務出了問題,全組人都束手無策時,他默默說出了自己的想法,三下五除二提出了一個新的視角。后來我才知道,他幾乎每天下班后都會主動把業務組的信心核對一遍。
這樣的員工,才是真神。可有多少管理者能識別出來?
識別真神,需要的是用心,而不是用眼睛。 那些整天在你面前晃悠、匯報工作的人,不一定貢獻最大,而那些默默干活的人,可能才是團隊的頂梁柱。
有一個技術大牛,因為不善于表達,在晉升答辯時被刷下來了。我當時想,下次還有機會。結果三個月后,他去了競爭對手那里,薪資翻倍。臨走前他說:我不是在乎錢,我在乎的是被認可。
這個教訓讓我們也明白,燒香要燒在平時,而不是等到要失去的時候。
尤其現在的95后、00后,他們可不接受因為我是你老板,所以你就得聽我的這種邏輯。他們需要知道為什么,渴望參與感,更要讓自己的聲音被聽見。
(2) 香要燒的持久
管理最怕什么?三分鐘熱度。
這個月業績好,帶著團隊大吃大喝;下個月業績下滑,馬上板著臉訓人。這種喜怒無常的管理方式,最容易讓團隊失去安全感。
管理,不是一次性的感情消費,而是需要長期堅持的溫度維持。
那怎么持久?說到做到。
說到這,我特別佩服一個前輩,他有個習慣,每周五固定和某個下屬單獨聊十分鐘。不聊KPI,不追進度,就問三句話:“最近順心嗎?”“需要我幫什么?”“下一步想往哪走?”
就這十分鐘,比什么團建都管用。他說,管理就是澆水施肥,你不能渴了人家一年,然后指望一次大水漫灌解決問題。
持久燒香的秘訣就一個,把人當人。
記得團隊里每個人的口味,點下午茶時不忘了給那個不吃辣的同事單獨要份清淡的。哪個女生生理期不舒服,主動讓她早點回去休息。這些小事積累起來,才是真正的團隊溫度。
02, 拿槍要穩,槍口抬高一寸
說完燒香,再來看看拿槍。
很多管理者一拿槍就變樣,好像不兇點就顯不出權威。其實拿槍的精髓就一句話,槍口抬高一寸。
(1)開槍要瞄準
你知道嗎?大部分團隊最大的問題不是不努力,而是目標太多。
月初定目標時,這個也要做,那個也要做,結果員工手頭同時有十幾個重要任務。最后就是什么都做,什么都做不好。
下屬的注意力是有限的,當領導什么都想要,員工就不知道什么最重要。
更可怕的是,很多管理者自己都說不清到底要什么。朝令夕改,今天強調質量,明天強調速度,讓團隊無所適從。
瞄準,指哪打哪的前提,是你指的方向是對的。 這就需要管理者深入業務一線,了解實際情況,而不是坐在辦公室里拍腦袋。
我認為,在分配任務前,一定要非常清晰地告訴員工:這個階段,我們只做三件事。而這三件事中,只有一件是最重要的。
(2)開槍有彈性
拿槍不是為了把人打死,是為了讓事情做成。
彈性執行的核心是信任。 信任員工的專業能力,信任他們的工作態度。這種信任不是盲目的,而是建立在平時的觀察和了解之上。
設定目標時要堅定,但實現路徑可以靈活。給員工一定的自主空間,往往能激發更大的創造力。
但現實中,很多管理者恰恰相反,目標設定時模棱兩可,執行過程卻控制到每一個細節。
比如,一個項目,你只需要明確最終交付物和截止時間,具體怎么完成,交給員工自己決定。如果有人習慣凌晨工作,只要結果達標,何必強制他九點打卡?
這時候,你的角色是教練,而不是監工,你只是幫他輔助解決問題。
(3)開槍留情面
就算到了必須開槍的地步,也有不同的開法。
槍口抬高一寸,這是老話,也是大智慧。意思是,執行規矩時,在原則范圍內,留點人情味,別一槍打死。
一個你一直很看重、平時表現極好的員工,這個月因為家里老人重病,急需照顧,連續遲到了三次,按制度必須罰款。你怎么處理?
低級做法,裝沒看見,怕影響他情緒。結果其他員工會覺得規矩是兒戲。
中級做法,公事公辦,按制度罰款通報。規矩守住了,但員工心涼了。
高級做法,罰款單照開,錢照扣。這是拿槍的剛性,對所有人公平。但完事后,你私下把他叫來,“制度是底線,我不能破,家里事兒處理得怎么樣了?需要幫忙嗎?”
這么一做,員工啥感覺?他會恨公司的制度,但對你這個人恨不起來。員工會覺得領導雖然罰了我,但心里還是裝著我的。
03, 燒香時想著拿槍,拿槍時不忘燒香
這是最難的部分如何在嚴格和寬容之間找到平衡點?
我的體會是,對事要硬,對人要軟。
現在我養成一個習慣,每次想批評人之前,先想三個問題:
1.這個問題是態度問題還是能力問題?
2.我有沒有說清楚期望?
3.對方需要什么幫助?
同樣,每次想施恩時,也會反問自己:
1.這個幫助真的對工作有幫助嗎?
2.會不會造成不公?
3.會不會讓團隊產生依賴?
這種思維方式,幫我避免了很多管理上拍腦袋臨時決定的陷阱。
寫在最后:
燒香,是看到員工作為人的需求,被尊重、被認可、被關心。
拿槍,是確保團隊作為組織的效率,有目標、有紀律、有結果。
這兩者缺一不可。
在管理中,你是燒香多還是拿槍多?遇到過什么樣的領導? 歡迎評論區聊一聊。
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