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8大核心管理工具:狩獵模型、八何分析法、六盒模型、峰終定律……
    時間:2025-10-10

導語:用對工具,管理不累。

之前,我曾在公眾號更新過一篇《8大必備管理工具》,這8個管理工具,都是管理者在布置任務時常常提到的,在工作中能直接拿來可用。
而今天,我想分享一個做管理的8大核心管理工具,可能一時半會用不到,但作為管理崗,這也是核心中的核心。

狩獵模型
狩獵模型,又稱Kano模型,受赫茲伯格雙因素理論啟發,用于分析用戶需求與滿意度的關系。
它幫我們區分,哪些投入是雪中送炭,哪些是錦上添花,避免管理資源浪費。
該模型將需求分為五類:魅力屬性、期望屬性、必備屬性、無差異因素、反向屬性。
必備屬性:是底線。按時發薪、安全的辦公環境。一旦缺失,員工滿意度會急劇下降;但即便做得再好,也只會被認為是應該的,不會帶來滿意度的提升。
期望屬性:是激勵區。有競爭力的獎金、清晰的晉升通道。滿足則滿意度提升,不滿足則下降。這是管理者需要重點投入和競爭的領域。
魅力屬性:是驚喜。意想不到的額外獎勵、高規格的團隊認可。沒有,員工不會抱怨;但有,則會帶來極大的滿意和忠誠。
無差異因素:是無效投入。改變食堂餐巾紙的品牌。無論做與不做,大家都不太在意。
反向屬性:是雷區。嚴苛的打卡制度、無效的會議。投入越多,團隊怨氣越大。
實操指南:
狩獵模型包含三個關鍵步驟:掃描(Scanning)、鎖定(Targeting)和定位(Positioning)。
掃描:定期通過問卷、訪談,全面收集員工對各項管理措施的反饋。
鎖定:分析數據,將各項措施歸類到五類需求中,識別出當前最需要改進的“期望屬性”和可能存在的“必備屬性”漏洞。
定位:集中資源,優先保障必備屬性,大力優化期望屬性,偶遇策劃魅力屬性作為驚喜。

八何分析法
八何分析法,是傳統5W1H分析法的升級版。
在原有的What(啥事)、Why(為啥)、Where(哪兒)、When(啥時候)、Who(誰)、How(咋做)基礎上,加了How much(多少)和How feel(感受咋樣),這是關鍵。
該模型強調從多維度思考問題,避免單一維度局限。特別是新增的How feel維度,將員工感受和客戶體驗納入分析框架,符合現代管理中人性化和體驗經濟的要求。
根本原因分析:連續追問為什么,直至找到問題根源。
解決方案制定:根據分析結果,制定針對性解決方案。

HCD模型
HCD模型以企業、部門、個人三個橫向層面,以及戰略、組織、文化三條縱向直線,形成“三橫三縱”的九個節點,將宏大愿景轉化為具體目標。
方法論:
愿景分解:將企業愿景分解為部門和個人目標。
目標對齊:確保部門和個人目標與企業戰略一致。
行動計劃制定:根據目標制定具體行動計劃。
實操指南:
假設,為公司制定年度計劃,這時你要通過以下3方面來思考和定奪。
企業層面:明確年度戰略目標,如提升市場份額。
部門層面:銷售部門制定提升銷售額的具體計劃。
個人層面:銷售人員制定個人銷售目標。
通過HCD模型,將戰略目標層層分解,確保各部門和個人行動一致,最終實現年度目標。

六盒模型
六盒模型由韋斯伯德教授提出,用于組織診斷。
該模型通過六個盒子(目標、結構、關系和流程、獎勵、領導、領導有用的機制)分析組織健康狀況,定位問題并提出改進措施。
使命與目標盒子:關注組織的使命是否清晰、目標是否明確且有挑戰性,以及目標是否與組織戰略一致。明確的使命和目標能為組織成員提供方向和動力。
結構與流程盒子:考察組織的結構是否合理,部門劃分是否清晰,流程是否高效順暢。合理的結構和流程能確保組織各項工作有序開展。
關系與溝通盒子:分析組織內部各部門之間、員工之間的關系是否和諧,溝通是否暢通。良好的關系和溝通能促進團隊協作,提高工作效率。
獎勵與激勵盒子:評估組織的獎勵與激勵機制是否有效,是否能激發員工的工作積極性和創造力。合理的獎勵與激勵能吸引和留住優秀人才。
領導與管理盒子:審視組織的領導風格是否適合組織發展,管理者是否具備有效的管理能力。優秀的領導和管理能引領組織朝著正確方向前進。
幫助機制盒子:檢查組織是否為員工提供了必要的支持和幫助,如培訓、資源等。完善的幫助機制能提升員工的能力和績效。

學習金字塔
學習金字塔由愛德加·戴爾提出,指出不同學習方式的效果差異。
聽講效果最低(5%),閱讀(10%)、視聽(20%)、示范(30%)、小組討論(50%)、做中學(75%)、教別人(90%)效果逐漸提升。這里主要用于一下兩方面。
1、培訓體系
倒金字塔原則,將75%-90%效能的學習方式作為核心:
新員工培訓:30%制度講解 + 50%案例研討 + 20%實操演練
技能提升:20%理論輸入 + 50%小組項目 + 30%成果匯報
2、團隊賦能
知識輸入階段
避免填鴨式培訓,采用"10分鐘講解+20分鐘案例分析"模式
比如,銷售話術培訓時,先播放錯誤示范視頻(20%視聽),再分組改編話術(50%討論)
能力轉化階段
設立實戰演練日,要求員工在安全環境中模擬客戶場景(75%做中學)
知識內化階段,實施以教促學計劃,選拔優秀員工開發內部課程(90%教別人)

六頂思考帽
六頂思考帽,通過六種不同顏色的帽子代表六種思考方式,幫助團隊從多角度思考問題,提升思維質量和效率。
白色思考帽:關注事實與數據,客觀分析。
紅色思考帽:表達情感與直覺,釋放感性思維。
黑色思考帽:批判與謹慎,審視問題不足。
黃色思考帽:樂觀與積極,尋找解決方案。
綠色思考帽:創新與變革,挑戰舊有觀念。
藍色思考帽:控制與組織,規劃思考路徑。

峰終定律
人們對一段經歷的評價,主要取決于兩個關鍵時刻的感覺:峰值(最強體驗點)和終點(結束時的感覺)。
管理應用場景:
新員工入職:第一周的體驗(峰值)和試用期結束時的感受(終點),基本決定了他對公司的印象。
項目攻堅:在項目最艱難的時候,管理者如何挺身而出支持團隊(創造積極峰值);項目結束后,如何組織慶功和復盤(圓滿的終點)。
績效考核:績效面談的溝通方式,是整個過程的高潮和終點,直接影響員工對整個考核周期的感受。
有意識地為團隊的關鍵經歷,比如入職、項目、培訓、年會,設計峰值時刻,如特別的歡迎儀式、攻堅成功的即時慶祝和圓滿終點,有儀式感的結束方式。

麥肯錫7S模型
這個模型強調組織成功的七個要素相互關聯、彼此依賴。
它指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況,包括結構(structure)、制度(system)、風格(style)、員工(staff)、技能(skill)、戰略(strategy)、共同的價值觀(shared values)。任何變革都不能只動一個“S”,而要考慮整體的協同性。
硬件3S(較容易改變):
Strategy:公司的競爭戰略。
Structure:組織架構圖。
Systems:核心業務流程、制度。
軟件4S(較難改變,卻至關重要):
Shared Values:企業文化的核心,位于模型中心,影響其他所有S。
Style:高層管理者的領導風格。
Staff:員工的能力與構成。
Skills:組織整體的核心能力。
當在推行重大變革時(如數字化轉型),用7S模型檢查:新的戰略是否需要調整架構和系統?同時,員工的技能是否匹配?領導風格和共享價值觀(文化)是否需要相應轉變?確保七個要素重新對齊。

寫在最后:
這些工具我都在不同團隊驗證過,確實有效。但知道和做到之間,隔著一道鴻溝。給管理者的三個建議:
1、一次只用一個工具,用熟練了再學下一個
2、根據團隊階段選擇最合適的工具
3、工具是死的,人是活的,靈活變通才是關鍵
帶團隊不是靠苦勞,而是靠工具和方法。從現在開始,選擇其中一個工具,用起來。用,就比不用強。
 

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