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看了下屬的聊天記錄,我終于明白,上下級間的不爽,都源于這3點
    時間:2025-10-10

導語:隔閡,不是一天形成的。

一位在華南做部門總監的粉絲給我發來私信,第一句是:“蔣老師,我今天差點失控了。”
我們暫且先叫她A總。
那晚A總在加班,辦公室里只剩自己和下屬小敏。她走過去交代方案修改點,小敏沒留意到身后有人,無意間讓她瞥見了沒關的聊天窗口:
“又讓改需求,沒完沒了,第五版了”
“事媽吧,撒手做又不放心”
“這老登,每次都快下班才找我”
而就在半小時前,小敏剛對自己點頭說:“好的A總,這就按您的意見去調整。”
她才恍然大悟,原來工位上哐哐的鍵盤聲,都是對自己的吐槽。那一刻,感覺自己特可悲,也特失敗。
其實,上下級之間的矛盾、隔閡,從來都不是某件事沒做好那么簡單。深挖下去,所有的原因都源于這3點。
今天,我們好好聊聊。

究其根源,是信息差在作祟
你以為的是順暢溝通,其實只是對方在閉嘴忍耐。
很多管理者都有一個錯覺:只要下屬不反對、不反駁,就是溝通順暢。可事實是,你聽到的順從,只是下屬的敷衍,懶得計較罷了。
后來,A 總在復盤時意識到,小敏的吐槽不是突然的爆發,而是早有征兆。
上次部門例會,小敏提到“能不能提前一天給修改意見,每次臨時改”,A 總怎么回答的?“客戶反饋來得晚,我們也沒辦法。”
比如,小敏在提交第三版方案時,猶豫著說 “這個方向是不是跟之前定的有點偏差”,A 總直接打斷她:“照做就行,客戶要的是這個感覺。”
次數多了,小敏就不說話了。你讓她加班改方案,她答應。可她心里的不滿、困惑,全沒說出來 。
這就是職場里最致命的信息差:管理者站在自己的角度想問題,覺得我都是為了工作我沒錯,下屬站在自己的立場忍情緒,認為說了也白說。
一來二去,誤會越來越深,矛盾越來越多。
在工作中,管理者最容易犯的錯,就是太把自己當領導,忘了溝通是雙向的。
你站在金字塔頂端,看到的是整體目標,下屬站在塔底,看到的是具體困難。如果不打破這種信息差,再努力的管理者,也帶不好團隊。更可怕的是,很多管理者根本意識不到信息差的存在。

比信息差更致命的是情緒差
很多上下級吵架,不是因為事情沒做好,而是因為情緒沒處放。
A 總在看到小敏的聊天記錄后,第一反應是憤怒:“我這么信任她,她居然背后說我?” 可有沒有想,小敏為什么會有這種情緒?
小敏那段時間有多難?A 總可能不知道。而 A 總呢只看到方案要改,只關心客戶滿不滿意,卻沒問過一句 “你最近是不是很累”。
你在關注事情進度,下屬在消耗情緒能量,這就是最典型的情緒差。
管理者總覺得工作就是工作,別帶情緒。可別忘了,員工首先是人,他們有情緒,這些情緒不會因為你是領導就消失,只會在心里越積越多,直到爆發出來。
我之前遇到過一個 95 后員工,因為領導讓她周末加班改 PPT,直接跟領導吵了起來。領導覺得不就是加個班至于嗎,但員工委屈得哭了:“這次是我奶奶的生日,我早就答應回去了。” 領導這才知道,自己只看PPT要改,卻沒看到員工的個人需求。
職場里沒有無緣無故的情緒。下屬吐槽你事媽,可能因為你反復無常,改需求改到他們崩潰;抱怨你老登,可能因為你固執己見,不聽任何建議。
很多管理者都有一個誤區:只要把事情做好,情緒不重要。可事實是,情緒會影響做事的效率,一個帶著委屈加班的員工,很難做出高質量的方案。
就像 A 總,她一心想讓客戶滿意,讓團隊出成績,卻沒在意小敏的情緒變化。小敏從一開始的主動提建議,到后來的沉默順從,再到最后的背后吐槽,其實是情緒一步步崩潰的過程。

但最根本的,還是信任差
如果說信息差是表象,情緒差是過程,那信任差就是根源。所有的吐槽、吵架、離職,本質上都是信任崩塌的結果。
小敏在背后吐槽 A 總,表面看不專業,實際上是對 A 總徹底失去信任。
管理中最貴的成本,不是工資、不是辦公設備,而是信任。你花再多錢招人、培訓,如果沒建立信任,員工還是會走;你制定再多制度、流程,如果沒建立信任,團隊還是會散。
我之前認識一位上市公司的高管,他帶團隊有個原則:先建立信任,再談工作。他剛接手新團隊時,沒有先定 KPI,而是逐個找員工聊天,問他們 “最想解決什么問題”、“最需要我提供什么支持”。有個員工因為家里有事,需請假兩周,他不僅批了假,還主動說 “工作上的事你放心,我來協調”。從那以后,團隊里的員工都愿意跟他說真話,有問題主動提,有困難一起扛。
反觀很多管理者,總覺得信任是管出來的,卻忘了信任是做出來的。你要求下屬忠誠,可你連他們的基本需求都不滿足,這怎么可能建立信任?
A 總后來跟小敏談過一次,小敏說的一句話讓她特別扎心:“A 總,不是我不想跟您說心里話,是我覺得您根本不關心我,只關心方案能不能過。”
這句話點破了信任差的核心:信任不是我相信你能做事,而是我相信你會為我考慮。
很多管理者都把帶團隊當成管任務,覺得只要把任務分配好、監督好,就行。可事實是,帶團隊就是帶人,人是有感情、有需求的,你不把人放在心上,人就不會把工作放在心上。
如果 A 總在她加班時,不是只說加油,而是問一句 “要不要幫你點份外賣” 小敏會背后吐槽嗎?大概率不會。

那么,如何打破這個惡性循環?
很多管理者在遇到下屬吐槽時,第一反應是指責:你怎么這么不專業?可從來沒想過,問題的根源可能在自己身上。
想要打破這個惡性循環,管理者要先從自己改變。
(1)先認錯
認錯,不是簡單的說對不起,而是建立向內歸因的思維模式。
第一步,明確自身責任邊界
梳理矛盾事件中,自己在決策、溝通、管理動作上的具體疏漏,避免模糊化的 我錯了,精準到 “我在 XX 環節沒考慮到你的需求”。
第二步,選擇合適的溝通場景
避開公開場合,采用一對一私下溝通,降低下屬的心理防備。
溝通時,先表達對下屬情緒的理解,再闡述自身問題,最后提出共同改進的方向,避免變成單方面指責。
第三步,跟進認錯后的行動
認錯后需用具體動作落地改進,比如之前忽略下屬的加班壓力,后續可調整任務排期或提供支持資源,讓下屬感受到認錯不是走形式,而是真的要改變。
要記住,認錯的核心是打破權力層級的對立。
(2)建規則
規則的核心是給團隊明確的預期,用確定性減少焦慮。當下屬清楚知道工作如何安排、問題如何解決時,內心的抗拒自然會降低。
定時同步,避免突襲
固定需求同步的時間與形式,讓成員提前規劃工作。遇緊急任務時,需說明原因、提供支持,并協商優先級而不是強行塞活。
反饋有路徑,修改有標準
明確問題反饋的渠道和時限,管理者也需在約定時間內回應。提出修改時,必須附帶具體依據、清晰標準和截止時間,拒絕“再優化一下”這類模糊要求。
制度有彈性,尊重個人需求
明確事假、調休等申請的流程與標準,允許員工合理提出個人需求,并約定好工作交接方式。讓團隊知道規則是為人服務的。
(3)說人話
所謂說人話,就是放下職位身段,用對方聽得懂、愿意聽的方式交流。關鍵在于避免三種常見問題:
別繞彎子,給具體指引
“這個方案需要提升質量”
“建議補充行業數據,可以參考XX平臺的報告”
別用職權,用協作姿態
“今天必須完成”
“這個任務明天下班前需要交付,看看我能提供什么支持?”
別躲問題,給明確回應
“晉升的事以后再說”
“公司的晉升標準是XX,你目前可以在XX方面重點加強”
你看,同樣的意思,但表述不同,就會給人不同的體驗感。

寫在最后:
當我們抱怨90后、00后難管時,也許該反思:是需要升級的是我們的管理方式,而不是他們?
新一代員工早就不為溫飽而工作,他們為意義、為成長、為被尊重而工作。
隔閡不是一天形成的,但信任可以從這一刻開始重建。
就像那天下班時,A總對小敏說的最后一句話:“早點回去,家人還在等你。”她愣了一下,然后露出了這些天來第一個真心的微笑。
 

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