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360度回饋績效評估制度的應用及發展
    時間:2022-06-02

360度回饋績效評估制度的應用及發展


每到歲末年終,都是各家公司忙著計算年終獎金的季節。年終獎金的計算基礎,除了需視公司當年度整體經營績效來決定發放基數之外,其中更重要的部份,是根據員工當年度整體績效表現,作為年終獎金核發的依據。在高科技產業,員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數的多寡。員工關心的不再只是紅包內數字的大小,而是紅包內的數字到底是如何計算的?計算的基礎是什么?老板評估的標準在哪?老板在評估個人績效時會不會有所偏差?
    長久以來,績效考核的評量結果應該用于「考核」或者「發展」,一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點:持「考核」觀點的學者們認為,評量結果應該用于人事決策或者行政管理;持「發展」觀點的學者們則認為,評量結果可以反饋給員工,讓員工了解自己的優缺點后,再加以改進;并可以作為企業訓練發展需求之參考。
目前國內企業大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的,以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實行以「考核」為目的績效評估制度,組織內部容易產生權力游戲或者有操弄考核系統的現象發生;再者中國人向來不喜歡正面評估他人,在不得罪人的提前下,寧愿作濫好人,也不愿意作壞人,更別提要他們說出自己的內心真話,因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑,這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。
Taylor(1979)指出,一個好的績效評估制度,應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質;績效考核的結果,除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外,另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標,進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度,似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上,績效考核最終目的是為了員工發展,亦即透過績效反饋機制提供員工有關工作表現好壞的信息,并讓員工了解工作上的優缺點,以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。
傳統的績效評估制度及作法
傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績,這種績效評估方式,在管理上容易產生一些問題:
1.表面公平的考績制度
    有些主管為了擺平全部員工,采用「考績輪流拿甲等」的方式,作為安撫員工的一種方法,這種表面上看似公平的機制,事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式,而是希望個人工作表現能夠受到組織的肯定,因此當主管采用此種不公平方式打考績時,容易造成優秀員工掛冠求去,產生劣幣驅逐良幣的情況發生。
2.容易受主管偏見的影響
    部份主管的主觀意識較強烈,以致于在打員工考績時,會根據自己的好惡來給分,這種生殺大權掌握在老板的手上,以與老板關系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度,當然很難獲得員工的認同,更別說會對組織績效的提升產生效用。
3.考績無法真實反映員工績效
    主管工作太過于忙碌,無暇觀察員工平日的工作表現,以致于在打考績的時候,僅憑著對員工的粗略印象給分,無法真實地反映出部屬的工作績效,亦無法達到激勵員工的目的。
4.評量結果無法獲得員工信任
    直屬主管直接考核部屬,考核方式容易產生過寬(Lenieny)及月暈(halo effect)效果,評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等,進而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結果,很難獲得員工認同及信任。
改善傳統做法的另一項選擇—360度反饋
近年來,360度反饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」(Multiple-source feedback),它是針對特定的個人(通常是主管),由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑒(Tornow,1993)。國內人資學者張裕隆指出360度主要是根據主管領導行為或管理才能,由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量,并在評量之后給予反饋。
Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的,在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中,増進領導干部對于自我優缺點的了解,以便進行訓練發展與生涯規劃。其中最重要的目的有兩點:
1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。
2、增加對自我的了解。
一般而言,360反饋績效評估制度共分為四個面向進行評估:
1. 直屬主管評估:受評者的工作績效可由直屬主管來評分,藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現,以及自己在組織中的定位。
2. 同儕評估:受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估,由于評估者與受評者的工作互動較為密切,因此評估的結果具有指針性。
3. 部屬評估:受評者的工作績效可由部屬來評分,由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為,因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。
4. 自我評估:受評者針對自己的工作表現及績效進行評估。
經由四個面向綜合評估后,找出公司平均分數,并與其它面向做比較,讓評估的結果更加地客觀。從評估的過程中,就個人層面而言,可以發現「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性;就組織層面而言,則提供了一個了解員工的管道。
目前使用360度回饋的現況分析
根據DDI(Development Dimensions International,簡稱DDI)的資料顯示,360度反饋最常被應用在以下幾個層面:
1.Support training and Development(訓練與發展)
    2. Promotion and Succession (升遷和接班人)
    3. Performance Management (績效評估)
    4. Compensation (福利)
其中以應用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業運用360度反饋在員工訓練及發展。而國內企業則運用在訓練發展、選人任用、績效評估等方面。在訓練發展的應用部份,大都與管理才能相結合。也就是說,個人發展計畫(IDP,Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統與公司策略相結合,增進管理者的「自我覺察」,進而幫助規劃其未來,以提升領導效能。再者,亦針對公司訂定的核心職能,找出員工與組織之間的落差,輔以教育訓練,以減少中間的差距。在選人任用的應用方面,大都作為接班人計畫選任人員之用,希望藉由360度反饋機制發現員工內隱性格,并從眾多候選人中找出最適合的人選,此部分通常會與企業核心職能相結合。在績效評估的應用方面,大都是透過360反饋機制,從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋,真實地反映員工整體的工作表現。此外,360度反饋績效評估制度強調全員參與,透過參與的過程,員工會對整個評量系統及結果產生承諾感,以達到激勵員工的效果。
360度反饋績效評估制度的優點
基本上,360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式,而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達成工作任務,進而達到組織的目標;另一個層面是應用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現,以防止因特定人的偏見而產生偏差,進而影響評量的結果,相較于單一來源反饋,擁有比較高的信度及效度。此外,透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質的看法,比較兩者之間的差距,可以作為是否改變行為的參考依據。
兩者做法比較--傳統 VS. 360度
360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外,同時也讓受評者的部屬、同事、自己,甚至是顧客都能提供不同但卻相關的信息。相較于傳統上對下的績效評估制度,360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性,也更能真實反映員工整體的工作表現。此外,由于員工參與整個考核的過程,考核結果容易取得員工的信任,而員工接受到這些反饋時,心中也會愿意接受評量的結果,進而改善自己的工作表現。總而言之,它與傳統績效評估之間最大差異,是透過一個健全的機制,讓績效的考核更加公開及透明。
360反饋績效評估制度的最大優點,是讓以往黑箱作業的績效考評標準能夠公開透明化,讓原先評定考績的主觀意識,利用系統工具,盡量達到客觀的標準。此外,主管也可以經由多方反饋,知道自己的領導行為以及別人對自己的評價,這是導入360回饋績效評估制度最大的優點。
運用360回饋績效評估應注意之處
考核結果只能當做參考依據,卻不能成為考核的單一標準。」如果將360度評鑒結果直接用在員工年終獎金發放的標準上,勢必會造成員工的反彈,而讓原先實施360度反饋績效評估制度的本意,頓時失去意義。事實上,導入此項制度的真正價值,是希望透過多面向回饋機制,經由別人的反饋,讓自己更清楚個人的優劣勢,了解認知上的差異,進而調整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結果,增加個人自我知覺(Self-awareness) 以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。
 

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