在企業管理中，人們往往把企業雖處于危難中卻能力挽狂瀾的企業領袖視為英雄，把企業雖屢經磨難卻能帶領企業屢屢度過難關的企業領袖視為傳奇人物，員工和人們會把他們捧得很高，這種企業領袖一般很有魅力，無疑一個企業和企業的員工能遇到這么一個企業領導無疑是很幸運的，但是這樣的領袖是否能稱霸于江湖呢？答案顯然是否定的，如此稱霸江湖也是暫時現象。因為衡量一個領袖是否能稱霸江湖，一定要看他對這個江湖的影響力維持多久，要看他領導的企業是否能基業長青，曇花一現的領袖不會成為江湖上的霸主的。例如早些年紅遍整個江湖的蒙?？偛门８F在早已成為江湖上的一縷青煙隨風飄得無影無蹤了。因為一個領袖要想能稱霸于江湖，一定是一個集戰略家和管控家于一身的武林高手，是一個能讓企業遠離疾病、不得病和持續健康發展的保健師，而不是一個經常讓企業得病而給企業不斷輸液和打針的所謂的妙手良醫，雖然能使企業暫時恢復健康，但企業元氣已經大傷，要想持續發展，已沒有了足夠的動力和能量。

    司馬遷的《史記》上有一篇關于名醫扁鵲和他的兄弟的故事，魏文侯曾問扁鵲說：“你們三兄弟中誰最善于當醫生？”扁鵲回答說：“長兄醫術最好，中兄次之，自己最差。”文侯說：“可以說出來聽一聽嗎？”扁鵲說：“長兄治病，是治于病情未發作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。中兄治病，是治于病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉里。而我是治于病情嚴重之時，在經脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥，所以都以為我的醫術最高明，名氣因此響遍天下。”這便是為后人所津津樂道的扁鵲三兄弟故事。

    這個故事其實很形象的說明了一個道理，真正能被武林中認可的企業領袖并不是一個能給企業制造暫時的奇跡和速度并能給企業吃藥和打針的所謂神醫，而是一個能使企業持續健康不得各種病的營養師和保健師，用行業術語講一定是一個戰略家和管控家。蒙牛的牛根生就是一個典型案例，從乳業巨頭伊利出來的牛根生靠幾個朋友湊起來的壹仟多萬元，用先委托工廠出產品和先打品牌后建廠的理念帶領蒙牛創造了一個又一個奇跡，用三年的時間躋身于中國乳業的前三甲，而后又炒作創造了一系列的營銷事件，使蒙牛非常規的帶病發展，僅靠牛根生的個人魅力在維持著這個速度與輝煌。雖然在牛根生如妙手神醫般的治療下，蒙牛取得了很大發展，但是正由于企業不注意對未來的風險控制，沒有對企業許多致命環節做好防微杜漸的管控，結果蒙牛很快陷入各種丑聞當中，曾被奉為中國企業教父級的牛根生黯然下課，成為江湖中的悲劇人物而被定格。他的創業團隊紛紛下課，企業落得個被中糧收購的結局。成也蕭何敗也蕭何，就因為牛根生醫術高超，武功蓋世，所以他能使蒙牛創造奇跡，但恰恰又因為他的醫術高超，帶領企業度過了一次又一次的險境，所以才存僥幸心理，沒有在企業的事前和事中下功夫，沒有一步一個腳印的把企業真正做的強壯，沒有做到扁鵲的兩位兄長一樣做到“不知已病治末病”。一個合格的企業領袖一定是一個太極高手，在充滿節奏感中帶領企業永續發展，而不是通過炒作和給企業吃補藥使企業走向暫時的輝煌。昔日的三株口服液、秦池宴酒和愛多VCD都是所謂企業魅力領袖為了企業暫時的繁榮而導致失敗的結局。

    國外的企業如摩托羅拉、柯達公司也是缺乏遠見、沒有未雨綢繆及防患于未然的意識，結果轟然倒塌。世界上沒有強者恒強的鐵律，無論他看起來多么卓越，萬里長征走了多遠，如果一個企業領袖沒有治未病的本領，那么這個企業不會基業長青，這個領袖也不會成為江湖霸主的，美國經濟學家柯林斯在其《基業長青》一書中就指出，杰出企業領袖一定是“造鐘”人，而不是“報時”人，他指出：擁有一個偉大的夢想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久，經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。作為高瞻遠矚的公司能夠堅持不斷提供優越的產品和服務，原因在于它們是杰出的組織，而不是僅因生產優越的產品和服務才成為偉大的組織。”從這里我們就可以知道，一個魅力型領袖其實并不是企業最需要的，他也許把企業帶到一個常人無法達到的高度，但后續的接班人很難延續他的輝煌，所以企業很可能得不到永續發展，而企業需要的真正的企業領袖是一個戰略制定者、一個組織架構師和一個有憂患意識的管控家，只有這樣這個企業才能基業長青，這個企業領袖才能奠定其歷史地位，才能真正的成為江湖霸主。