現在的問題是，人們應當如何有效利用這些信息來獲取自身的獨有優勢？文章的下面就提供了四種方式。當前情況下，首先要做的事情就是就面臨的直接危機情況進行交流，并找出下一階段有可能發生的問題，以及進行處理所需要的員工類型。

作為易貝（EBAY）公司的前首席執行官和惠普（HPQ）公司的現任總裁，梅格•惠特曼就選擇在一家新開張公司里這么做。在當時，她與外部專家就小公司的痛苦轉型過程進行過全面討論。因此，她所采取的第一項措施似乎非常成功，現實最終也證明了這一點——而原因就在于她對于組織成熟度情況有著非常到位的認識。即便公司試圖盡力保護“個人全能”精神，她依然堅持將法律以及市場營銷方面的專家引入進來。最終導致的結果就是，絕大部分員工都同意所進行出的調整屬于非常完美的；這讓公司可以在合法范圍內（是不是該選擇銷售武器呢？）應對所面臨的各種挑戰，并建立起一個偉大的品牌來。

當談及如何解決所面臨的危機并進入下一階段的時間，人們總會讓自己看起來才華橫溢精神百倍的樣子。不過，我在這里還是要提醒一下：不要試圖告訴一位頭發已經斑白的首席執行官，自己是從一篇由工商行政管理學教授撰寫的文章上了解到應該如何進行改革的。我的一名學生就選擇了這么做，所帶來的結果就是“懂工商管理學的男孩”的外號被叫了好幾年。即便他的觀點屬于完全正確的，實際情況也并沒有發生絲毫改變。

對于絕大部分公司來說，所處的狀態就類似荒島上沒有大人照顧自行長大的孩子。他們知道自己年齡越來越大，身體正在發育，但卻不明白荷爾蒙的細微差別、青春期的尷尬、成長的煩惱以及聲音變啞的現象都屬于正常的暫時性變化。因而，痤瘡爆發就可能會被當作新瘟疫出現一般恐怖。它是否會蔓延開來？是否會屬于致命的災難？到什么時間，所有一切才會恢復正常？在這里，正確的答案就是：在企業和個人的成長中，所謂“正常”指的就是可以預見到的變化。而選擇從生命周期的角度來進行思考，則可以讓人們顯得頗具洞察力和智慧，并讓其他人驚訝于自己的知識面之廣泛。

第二項工作就是對自身實際情況進行認真評估，并就“哪一階段最適合我個人的發展？”進行深入分析。對于熱愛創意、喜歡做所有事情、不愿意受到約束的人來說，啟動階段就屬于最佳的選擇。而專業時期的公司更喜歡項目方面的專家以及最出色的執行人員。由于采用事業部制度的公司屬于業務發展為導向的模式，因此，負責人必須能夠做到利用來自各方面的幫助實現快速增長。矩陣模式的公司則需要員工可以容忍責權利含糊不清的情況，類似非正式工作關系以及不間斷調整都屬于家常便飯（一定程度的政治敏銳性也可以自身工作帶來不少幫助）。

接下來，人們要做的就是找出適合自身生存階段的公司。或者，人們也可以選擇領先一步，找到一家位于前一階段的公司。這樣的話，通過幫助公司順利進入下一階段，自己就可以成為不可或缺的關鍵人物。但是如果沒有給予足夠重視的話，人們也可能會遭遇在過渡完成后被踢出來的失敗。

第三項工作，如果公司中包含有早期留下來的大量額外設置的話，人們就需要確認是否能夠順利過渡到下一階段。對于絕大部分巨型公司來說，內部總是會充斥著數不勝數毫無意義的報告、沒有作用的會議以及看起來純粹屬于讓員工生活更加混亂的無用策略。在絕大部分情況下，這些做法都屬于早期主要業務遺留下來的部分——類似人的闌尾。它們并不能夠帶來任何價值，但是也沒有人愿意下決心來強行將這些廢品清除出去。

因此，現在最簡單的做法就是選擇一家在制度、結構以及策略方面都符合自身要求的公司。我知道人們喜歡從新建立的廣告工作室或者小公司中選擇代理，或者向事業部經理展示將預算轉移到共享服務才屬于最佳選擇。我希望有更多這樣的人出現，原因就在于他們在實際工作中的必要性遠遠超過需求所顯示的情況。

第四項工作，就是確保公司文化可以與所在的發展階段相協調。畢竟，兩者之間保持相同進度才可以帶來最大的好處。對于啟動階段的公司來說，文化的重點就應當放在于敢想敢干、專注于行動以及在決策前進行全面周詳的思考上——畢竟，一次錯誤行動就可能讓公司倒閉。而專業時期的公司則需要關注于探討、對話以及尊重等內容的文化。事業部制的公司需要健康競爭的大力支持，這意味著文化應當致力于解決監督指導、繼承以及個人成長等方面的實際問題。到了矩陣階段，公司文化就可以獲得最多的機會。畢竟，如果沒有“第四階段”文化支持的話，公司就注定會因為政治斗爭過度、枝節問題橫行以及更壞的事故而陷入困境之中。

實際上，找到一家處于本階段末期卻又不知道如何進入下一階段的公司應該說屬于可遇不可求極為幸運的奇跡。多年以來，通用汽車公司（GM）就一直處于這種狀態之中。他們從來就沒有能夠找出過進入矩陣模式的正確途徑。而通過讓公司前進到正確階段之中，就可以實現減輕市場和競爭對手方面帶來壓力的良好效果，并進一步釋放出潛在能力以達到刺激業務加速增長的目標。如果人們可以在對文化進行微調的同時完成轉型過程，就會讓自己看起來象是天才一般。