隨著中國加入WTO的歷程已經(jīng)完成，中國已經(jīng)成為世界貿(mào)易組織中正式的成員，這不僅意味著中國的企業(yè)可以走向更為廣闊的世界市場，同時對于中國的企業(yè)而言，也意味著要面對與以前完全不同的競爭環(huán)境，企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵影響因素也由單一性向綜合性發(fā)展，企業(yè)之間競爭的層次也由原來的產(chǎn)品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭提升。
以前我們中國大部分企業(yè)與競爭對手之間，競爭手段基本相當(dāng)，對于經(jīng)營戰(zhàn)略方面的競爭都還沒有充分的認(rèn)識。事實上，翻開《大敗局》，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗。有的是執(zhí)行了錯誤的戰(zhàn)略，有的根本就沒有戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括那些內(nèi)容或如何制定正確適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，基本上缺乏認(rèn)識，甚至企業(yè)的經(jīng)營者連基本的戰(zhàn)略思維都談不上，完全憑感覺和過去的經(jīng)驗行事。而對照我們面對的國外競爭對手，沒有一家在進入中國市場之前，不是進行了認(rèn)真的研究和規(guī)劃的。柳傳志在上海APEC 會議期間發(fā)出“中國企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”的聲音，也是對中國企業(yè)對待經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)識不足的由衷感概。
在管理咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)許多的企業(yè)家或經(jīng)理人對待戰(zhàn)略規(guī)劃還存在許多的誤區(qū)。有的甚至認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過于宏觀，對企業(yè)的發(fā)展沒有實際的意義；也有的認(rèn)為企業(yè)的營銷、人力資源、資本運作等才是最重要的；也有的認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是老板的事情，和管理者無關(guān)，等等。而當(dāng)我們認(rèn)真的來分析成功企業(yè)與失敗企業(yè)的差別時，才能感覺到戰(zhàn)略的意義是多么的重要。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細節(jié)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關(guān)注管理細節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對企業(yè)的資源能力進行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務(wù)組合，每一個階段企業(yè)應(yīng)該制定的合理目標(biāo)及對應(yīng)于每一階段的各種經(jīng)營策略與管理重點，制定出和戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的組織調(diào)整策略、企業(yè)文化導(dǎo)向、薪酬與績效管理體系等等。應(yīng)該講，戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒有一個正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的或不可能取得良好效果的。
是不是所有的企業(yè)都需要請咨詢公司去完成一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？答案是：不盡然。
企業(yè)的發(fā)展和人的生命一樣有其特有的生命周期，任何企業(yè)都有一個從初創(chuàng)、成長、成熟、衰退到消亡的過程。每一個階段有每一個階段的特點，也有每一個階段需要解決的主要問題。對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，大部分都是圍繞既有的產(chǎn)品和市場考慮問題，要解決的是企業(yè)的生存問題，也不可能停下來系統(tǒng)考慮未來的發(fā)展，企業(yè)所有的矛盾也都會在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的掌控下得到解決。盡管如此，我們還是要強調(diào)，處于初創(chuàng)期的企業(yè)可以沒有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是不能沒有戰(zhàn)略思維。因為企業(yè)的運作不是孤立于外部環(huán)境的，也不是任何一個環(huán)節(jié)可以單獨完成的，一個新產(chǎn)品的誕生要考慮到消費者的需求，市場競爭態(tài)勢的變化及采取什么樣最為有效的營銷手段等等。如果處于初創(chuàng)期企業(yè)的經(jīng)營決策者缺乏起碼的戰(zhàn)略思維，勢必會顧此失彼，難以渡過這一發(fā)展階段而夭折。
那么對于成長期的企業(yè)應(yīng)該如何對待經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃呢？我們首先來看處于成長期企業(yè)的一些共同特點。一般來講，處于成長期的企業(yè)已經(jīng)度過了艱難的初創(chuàng)期，在銷售規(guī)模上基本處于8000萬元或一億元以上，主導(dǎo)產(chǎn)品基本定型，銷售渠道也初具規(guī)模，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)比較好的態(tài)勢。但是，另一方面，隨著經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模的擴大，領(lǐng)導(dǎo)者的有限精力和原有組織的無規(guī)則等相互作用，容易使得企業(yè)的經(jīng)營管理處于無序或混沌狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的元老需要得到現(xiàn)實的回報，大部分員工希望能夠看到企業(yè)未來比較清晰的愿景。同時，對于創(chuàng)業(yè)的沖動和投資的饑渴也使得企業(yè)在眾多的誘惑面前徘徊，非常容易陷入多元化的陷阱。
事實上，進入到這樣一個階段的企業(yè)，需要對初期創(chuàng)業(yè)所引發(fā)的的發(fā)展方向進行及時的調(diào)校，非常需要對所處的競爭環(huán)境進行充分的分析和評價，對自己存在的問題和優(yōu)勢能夠有一個清醒的認(rèn)識。只有這樣，才能夠解決企業(yè)發(fā)展的方向問題，才能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢和存在的機會相互結(jié)合，并能夠同通過強化競爭優(yōu)勢以克服自身的不足。成長期的企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃，可以幫助自己的員工認(rèn)識到同一個目標(biāo)，才不至于產(chǎn)生困惑或者過多的企業(yè)內(nèi)耗。我們在對一家發(fā)展比較良好的民營高科技企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，竟然發(fā)現(xiàn)不同的部門或不同的管理者，對于公司的發(fā)展重點和發(fā)展方向有完全不同的看法，公司的高層因為忙于日常經(jīng)營而對外界環(huán)境的變化知之甚少，對于公司的戰(zhàn)略專注點更是眾說紛紜，同時也暴露出在人力資源管理、市場營銷策略等各個方面的問題。可以想象，如果不是其領(lǐng)導(dǎo)人意識到戰(zhàn)略規(guī)劃的必要，之后的發(fā)展必然會出現(xiàn)彎路或挫折。
企業(yè)處于成長期，也是對管理表現(xiàn)出最迫切需求的時侯。因為原有人員的觀念與能力和業(yè)務(wù)的快速膨脹表現(xiàn)出更多的不協(xié)調(diào)，成長期的企業(yè)面臨的競爭對手也會更加強大，競爭環(huán)境也會更加惡劣，需要在管理模式、管理觀念等方面取得突破和提升。而戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是管理的最為重要的部分，日常工作中由于經(jīng)營管理者對戰(zhàn)略規(guī)劃的不了解而將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理相割裂。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，是對企業(yè)管理體系進行完整診斷和調(diào)整的機會，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理方面的不足及相應(yīng)的解決辦法。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃在制定、實施的過程中還可以幫助企業(yè)的決策層和管理層在經(jīng)營理念、經(jīng)營策略和管理方法上發(fā)生轉(zhuǎn)變和提升。
處于成長期的企業(yè)常常面臨經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型或產(chǎn)業(yè)的跨越，成功的企業(yè)總是在一次一次的主動或被動轉(zhuǎn)型過程中，保持企業(yè)的高速成長，而不是象一般企業(yè)一樣較早的進入成熟期。某家紡織品和服裝進出口企業(yè)成立的時間不長，近幾年的發(fā)展態(tài)勢非常良好，是一個比較典型的成長期企業(yè)。但是我們在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，卻發(fā)現(xiàn)其原有的超過50％的利潤來源會隨著國家政策的調(diào)整或加入WTO以后規(guī)則的變化而消失，企業(yè)的核心競爭力在完全不同的競爭形勢下，需要重新鑄造。原有單一的進出口模式也需要調(diào)整，因為國家對進出口權(quán)限實行登記制以后，行業(yè)的進入壁壘幾乎可以消失。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展？企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)什么樣的核心優(yōu)勢？企業(yè)的經(jīng)營模式，甚至企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)都有可能要發(fā)生變化，其他的市場渠道策略、人力資源政策、組織結(jié)構(gòu)等都要有相應(yīng)的調(diào)整和變化，包括未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及首先目標(biāo)的相應(yīng)手段等等，都是這類成長期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該考慮的問題。在我們國家，相當(dāng)一部分的民營企業(yè)和股份制的高科技企業(yè)基本上度過了企業(yè)的初創(chuàng)期，進入到企業(yè)的成長期。一個理想的狀態(tài)是能夠穩(wěn)步可持續(xù)的發(fā)展，不斷延伸企業(yè)的成長期，避免過早進入到企業(yè)的成熟期。這就需要企業(yè)的經(jīng)營決策者能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度的敏感和自覺性，對企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)和原有的經(jīng)營模式要不斷進行反思，在不斷的創(chuàng)新中超越競爭。盡管我們國家大部分企業(yè)對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識還處于初級階段，但是競爭卻自始至終都是戰(zhàn)略的競爭，過去、現(xiàn)在、將來都是如此。只有我們的企業(yè)能夠在成長期較好地規(guī)劃企業(yè)的未來，找到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，才能夠避免前進過程中一個又一個的陷阱，才能夠在成長期健康的成長，也才能在與國際企業(yè)的競爭中不斷壯大起來。