沈陽飛龍集團曾經是國內保健品行業的一穎名星?？偛媒獋サ念I導不力卻最終導致了飛龍的跌落。1994年，姜偉南赴香港謀求飛龍上市受挫。次年，姜偉對散布全國的左個分公司進行巡視，結果發現飛龍的管理“一塌糊涂”。其實，飛龍存在的問題是企業發展過程不可避免的，而且飛龍的問題也沒有其他公司嚴重。但是，被反思激情征服的姜偉卻頭腦發熱地登報宜稱:飛龍集團進人休整期。他向內部員工發出“手諭”:改造企業，不成功，毋寧死。
飛龍的這份公告，無疑將飛龍內部危機徹底公開，經由媒體渲染，飛龍的形象便跌人泥淖。而其主打產品延生護寶液的銷售市場則發生災難性的大地展。一線營銷人員不知所措，經銷商和零售商不敢進貨，消費者不知道到底發生了什么災變，苦心經營的市場一夜之間崩潰。
休整3個月后，姜偉宣布10月份全面出擊，打算一舉扭轉市場上的被動局面。但此時的市場早已江山變色，眾多保健品品牌撕殺混打，飛龍自然成為首攻目標。而且飛龍并未開發出新的拳頭產品，而依舊靠陳舊的、疾風暴雨式的廣告轟炸來宜傳老產品。結果出師不利，飛龍退出了中國保健品大戰的第一集團行列。
面對市場演敗，姜偉再次決定對其公司從內部開刀，展開“整風運動”。他把飛龍集團變成一所“大學校”，宣稱要刮三股風:學習風、調查風、研究風。從此，整個飛龍閉門思過，公司上下天天總結教訓，夜夜反省過失。
1996年7月，姜偉在“整風運動”效果有限的情況下，拋出了(我的錯誤)萬言檢討，歷陳自己的20大失誤。國內各家媒體爭相轉載、評述，各種流言謠傳散布天下。飛龍喪失了最后殘留的一點市場空間。
由飛龍的跌落過程，我們可以看到領導不力的嚴重危害。當飛龍的內部危機初露端倪之時，姜偉不是利用鞏固市場的機會加強管理，而是放棄市場回家整頓。當姜偉二次出師受挫，市場低迷，人心思動之時，姜偉不是重整旗鼓、振作士氣，而是選擇自省自殘的“整風運動”。當飛龍“整風運動”見效不大時，姜偉沒有改弦易張，重新回到市場拼打，而是瘋狂地自曝失誤，無異于自殺。
其實飛龍的問題完全沒到非死不可的地步。即使到了1995年秋天，飛龍在市場潰敗后，仍有復興的可能。因為飛龍的營銷體系還算完整，品牌的慣性影響仍然存在，延生護寶液的質量可信度沒有遭到質疑，集團的資產負債也遠在安全線以下。如果作為飛龍領導者的姜偉能夠擔當起領導人的角色，為企業確定目標，鼓舞員工實現目標，飛龍必然再次起飛?？墒?，姜偉放棄了領導者的角色，而一味沉溺于反省者的角色。市場競爭一日千變，豈容絲毫懈怠，更何況停止不前?
比較一下張瑞敏與姜偉，我們或許更能領悟領導的真諦。海爾對員工的改造是圍繞著生產經營展開的，結果員工素質提高，企業效率提高。而飛龍是停下來反省，坐而論道，脫離實踐的整風自然收不到多大實效。
另一方面，海爾的批評整頓是在企業快速發展，形勢一片大好的情況下展開的，結果便是好上加好。而飛龍當自身陷人困境時，只能鼓氣、鼓氣、再鼓氣，卻發動不合時宜的“整風運動”，只能使員工人心更渙散.士氣更低落。
還有一點，張瑞敏是緊抓“帶趨向的小事”，未雨綢繆，從局部改善整體。姜偉則是在遭遇挫折后，全面整風，使飛龍雪上加霜。
正因為領導者擁有廣泛的權力，領導者在領導時更要慎重，實施策略必須因時、因地、因人。