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走上管理崗,你必須知道的事
    時間:2025-06-06

作為一名中高層管理教練,我的日常不是在航班上奔波,就是在企業會議室里與高管深度交流。
某次給互聯網公司做培訓時,一位總監問我:“我明明拆解了每個細節,為何下屬仍交不出理想結果?”我說:管理不是“我教你做”的技術,而是“你帶他飛”的藝術。
今天,我想結合20多年經驗,聊聊走上管理崗后必須掌握的6個底層邏輯及要避免的9個致命陷阱,這些可能是你未必了解的真相。


一、牢記6個底層邏輯

1. 價值觀比業績重要
阿里巴巴“月餅門”事件中,兩名技術大牛因搶購月餅被開除,看似小題大做,實則傳遞價值觀紅線不可觸碰——阿里誠信的價值觀。
阿里還說,客戶第一,員工第二,股東第三;華為也講,以客戶為中心,以奮斗者為本。這些是他們成功的基因。
可以說,業績是冰山一角,價值觀才是支撐冰山的基石。一個人沒有明確價值觀的團隊,肯定是做不大的,業績也是不持續的。當團隊為業績不擇手段時,危機已悄然逼近。
當然,價值觀不是墻上的標語,而是團隊的生存法則。因此,不符合公司價值觀的員工,要堅決淘汰,即使能力很強,阿里把這種能力很強價值觀不符的人稱之為“野狗”,也是果斷淘汰。

2. 信任比檢查重要
監控能防小人,信任更聚人心。當團隊充斥打卡機、攝像頭、日報周報,只會催生“表演型工作者”。
谷歌公司研究發現,心理安全感強的團隊,創造力提升47%,員工留存率提高50%。因此,信任比檢查重要。不過,當員工敢在老板面前犯錯,信任才真正落地。
當然,兩者都需要,信任是對人,監控是對事。沒有檢查,那也不是信任,而是放任。可以說,監控如懸頂之劍,信任則如隱形戰甲。

3. 激勵比考核重要
一個人真正會管理的領導,懂得將“要我干”變為“我要干”。 考核是鞭子,激勵是糖果。雖然兩者都很重要,但激勵更重要。
比如,華為的員工超額完成目標,超額部分的50%直接分配給團隊,讓華為鐵軍無往不勝。
尤其是現在,95后、00后員工不在意獎金,他們渴望的是被看見、被認可的成就感。正如網上的段子:60后說啥叫離職,70后講為什么要離職,80后認為誰給的錢多我就跟誰干,90后說干得不爽就離職,而00后說領導不聽我的就離職。也就是說,新生代員工更需要激勵,而不是考核。

4. 賦能比管理重要
管理是管人理事,賦能是激勵授權,一個是推車,一個是造路。00后員工不想當螺絲釘,他們渴望得到參與創造歷史的參與感。
因此,賦能才是帶團隊的核心,而不是管理。當管理者若淪為“救火隊長”,團隊永遠長不大。只有成為賦能者,團隊會變得更加有戰斗力。亞馬遜“兩個披薩”原則證明,小團隊自主決策能創造萬億市值。

5. 授權比控制重要
某連鎖企業因CEO不放心店長選品,所有決策都要總部審批,錯失新零售風口。而美的集團何享健“離場式管理”,只管戰略、投資、核心團隊,激發創新活力,營收十年增長十倍。
因此,控制是枷鎖,授權是翅膀。過度控制會扼殺創造力,適度授權能釋放潛能。管理者要讓聽得見炮聲的人做決策,其理由除了“春江水暖鴨先知”外,還有“做自己能決定的事,更能干勁。”

6. 適應力比經驗重要
諾基亞CEO約瑪·奧利拉曾說:“我們沒做錯什么,但不知為何輸了。”在VUCA時代,經驗是負債,學習是資產。經驗是舊地圖,適應力是指南針。
柯達、諾基亞因固守經驗被顛覆,騰訊通過“賽馬機制”自我革新,微信由此誕生。
因此,我們與時俱進,主動擁抱它,適應它。


二、避免9個致命陷阱

1. 如果員工陽奉陰違,那是考核的問題
“考核不徹底,執行變表演。”某房企要求置業顧問每天打200個拓客電話,結果員工互相“刷單”。考核淪為數字游戲,團隊集體上演《演員的誕生》。真正的考核,應讓努力者被看見,作假者無所遁形。
所以,需要激勵,也需要考核;需要OKR,也需要KPI,兩者不呆或缺。

2. 如果企業資源浪費,那是協同的問題
某車企市場部花百萬做廣告,銷售部卻不知新品上市,廣告費打了水漂。如今不少企業的部門墻比城墻厚,資源再多也是浪費。
而華為“鐵三角模式”證明,協同是“利益共同體”的物理反應。當員工說“不歸我管”,正是協同崩壞的信號。如今到處講降本增效,我認為,加強協同是增效核心問題。

3. 如果員工缺乏活力,那是發展通道的問題
某國企十年未提拔干部,80%員工選擇躺平。因為沒有活水注入,池塘終成死水。而阿里“P序列+M序列”雙通道設計,讓技術大牛不必當官也能拿高薪。
企業常見的現象是,中層很穩定,基層和新人流失率很高,因為企業沒有突破式增長,基層和新人就沒有上升空間。當發展通道變獨木橋,團隊自然失去活力。

4. 如果員工推諉責任,那是問責的問題
某醫院醫療事故,從主刀醫生到護士都在推責,院長引咎辭職。當企業沒有清晰的問責,責任如皮球被踢來踢去。
華為的“僵化、優化、固化”思路就很好,責任一旦確定,沒有理由可講,即使有問題,也要待日后優化后再說。還有海底撈“連坐機制”也值得借鑒:門店出問題,店長、師傅、區域經理全部受罰。
所以,不要說員工沒有責任心,而要說管理者沒有將責任管理到位。當然,問責不是找替罪羊,而是織就責任網。

5. 如果員工拒絕創新,那是容錯的問題
某科研機構因擔心失敗,項目審批20道,五年無突破。3M卻允許員工用15%工作時間自由探索,誕生便利貼等劃時代產品。
其實,員工不是不能創新,而是缺乏容錯機制,還缺乏足夠的時間與空間來創新,畢竟少有人每天活干不完還會去創新。
當然,容錯不是縱容,而是創新的孵化器。還有員工不敢說真話,組織已開始腐爛,何來創新?

6. 如果員工搶功甩鍋,那是價值觀的問題
“價值觀不正,團隊變宮斗。”某游戲公司高管內斗,核心團隊出走,估值暴跌80%。而谷歌“不作惡”原則構建道德防線。
前面提到“價值觀比業績重要”,不符合價值觀的人沒有處理,團隊自然會烏煙瘴氣。
要知道,價值觀不是錦上添花,而是組織的免疫系統。當員工玩宮斗,說明企業文化已病入膏肓。

7. 如果員工消極怠工,那是目標感的問題
“目標感缺失,員工變工具。”某呼叫中心員工接200個電話,卻不知如何影響公司戰略。而特斯拉“秘密宏圖”讓員工明白:我們不是在造車,而是在加速世界向可持續能源轉變。
要知道,一個真正有目標的人,會對目標日思夜想,做夢都想,一想起來就熱血沸騰。不過,給目標感不是單純的洗腦,而是讓員工知道做事意義和價值。

8. 如果員工抵觸變革,那是利益的問題
“利益不調整,改革成口號。”某國企數字化轉型觸碰既得利益,改革三年無果。而騰訊每次變革,配套“黃金降落傘計劃”:補償+轉崗機會。
變革不是革命,而是利益的再平衡。當員工抵制新政,說明利益蛋糕未分好。

9. 如果員工培訓無效,那是機制的問題
某企業百萬培訓,員工現場激動,回崗不動。脫離機制的培訓,如給沙漠澆水。沒有機制與文化的加持的培訓,僅僅是讓員工知道有這個“知識”,難以轉化為“能力”,更難促成實際“行動”。而華為“戰訓結合”模式:新員工先上戰場,再針對性培訓。
要知道,培訓不是靈丹妙藥,而是機制落地的催化劑。當培訓走形式,說明組織已失去學習能力。


寫在最后
當你為團隊成長負責,而非為KPI焦慮時,真正的蛻變才會發生。
記住:管理的最高境界,是讓每個成員都成為自己的CEO。 

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