做管理就是抓人心：管他人，順人性；管自己，反人性

在管理中，很多管理者往往都會希望，下屬乖乖服從自己的命令，這樣自身管理起來也會非常順暢，但事實卻恰恰相反。
其實，做管理的實質就是和人性的一場博弈，最難的不是管事，而是理人，理解人性，才能更好的去拿捏管理。

01， 做管理，懂人性。
二戰期間，美國統帥巴頓將軍在報告中發現，空軍使用的降落傘合格率僅為99.9%，這也就意味著，從概率上每1000個跳傘士兵，會有一個因為降落傘不合格而犧牲。
得知這一消息后巴頓將軍大火，命人查辦此事，可找了廠家無數次，廠長都說竭盡全力，99.9%已經是極限，除非有奇跡能夠出現。
后來，巴頓將軍改變了檢查制度，定期抽查傘包并讓廠長親身試驗，自己背著自己廠里制造的降落傘從空中跳下去。
從此奇跡便出現了，降落傘的合格率達到了100%。
人性亦是如此，廠長自己不用跳，既沒生命危險，也不用擔責，所以他沒必要將落地結果放在心頭?？梢坏┒ㄘ煹絺€人身上，那么降落傘的安全問題，務必能夠得到解決。
從這個案例中，我們可以看到，很多時候事情發生的背后，往往都是人的問題，而非事的問題。
所以在管理中，最難的不是管事，而是理人。

02， 管他人，順人心。
（1）以愛為起點。
很多管理者坐上管理之位后便“官癮”大發，在管理團隊時經常會忽略下屬的真實感受，管理手段簡單粗暴，對待事情搞一刀切，要明白員工也是人，不是工具人。
而一名合格的管理者，要以愛為起點，在制度和機制面前，讓員工真切的感受到關心和關愛，這是對人性的基本尊重。同時還要以激勵成長為導向，支持和幫助員工，致力于他們成長，而不是只有上級對下級的權利壓迫。
只有讓員工在企業中，得到應有的尊重和關愛，才會讓他們更好的去認可你，更好的去認可企業。
總之有效的管理，必須建立在基本尊重的基礎之上，脫離人性去做管理，你最多是一個事務型管理者。

（2）以員工成長為核心。
作管理，不僅要心中有愛，更要搞清楚員工內心的真實需求，是想要賺錢還是謀求發展，盡可能地去輔助培養員工，這才是管理者的價值所在。
事實上，你為員工的成長負責，也是為自身負責，因為你的管理也是為了通過員工來拿到最終的結果。當然，這里不單單是對員工有一定的要求與篩選，更是對管理者自身胸懷和格局的考驗，是否愿意退后一步，把舞臺讓給員工。
最后，激發員工欲望。

（3）以利益共享為原則。
“想要馬兒跑得快，就必須給馬兒吃草。”這句話用在職場中也非常適用。
很多管理者總寄希望于，員工自身對待工作抱有百分百的熱情，因為只有這樣才能實現利益最大化。
當然，蛋糕做大了還不夠，更要學會如何去分蛋糕，只有讓企業和員工的利益捆綁在一起，帶有目的的去讓利，讓下屬知情況去做。有考核，會分錢，能得權，只有利益趨同，目標、行為才能最大化的統一。
正如當初劉邦與項羽的那場對峙，雙方僵持不下，唯有韓信能夠迅速破局。劉邦為了成就自己的一番偉業，最終選擇答應韓信提出要當“假齊王”的條件，選擇讓利給韓信，最終才取得最后的勝利，掌控江山。
做管理也是如此，要想下面的人跟隨你，要想打勝仗，必須要學會讓利于他們。

03， 管自己，逆人性。
我也曾說過：“真正厲害的人，對他人順人性，對自己逆人性。”管理者要懂得自己的胸懷都是委屈撐大的，做管理反人性更多的是針對管理自身。
正如：
人性是趨利避害的，但做管理要懂得利他，奉獻自己，成就他人。
人性是充滿惰性的，但做管理要學會嚴于律己，寬以待人，過程坦然，靈魂體面，不苛刻他人，能夠容忍小缺點、小錯誤，嚴格要求自己，樹好標兵榜樣。
人性是擇言而聽的，但做管理要敢聽真話，給下屬說話的機會，勇于面對批評，有則改之無則加勉。同時也要學會講別人想聽的、愛聽的，再視情況說自己想說的。
人性是喜歡表現的，但做管理要懂得示弱，低調退居幕后，給員工更多的舞臺展現。有結果，多夸贊，有問題，敢擔責，正所謂“打妖怪你去，背黑鍋我來。”
人性是喜歡吹毛求疵的，但做管理要懂得“長版效應”，不要緊抓缺點，學會欣賞優點并進行放大，而對自身要遵從“木桶原理”，及時發現不足補短板。

寫在最后：
管理要想做大做強，就必須對下屬順人性，對自己反人性。只有順人性，才能得到下屬的信任，同樣對自身要反人性，才能更好的去落地管理，只有兩者結合才能做大做強，走的更遠。