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VUCA時代，激活團隊的正確方式
時間：2021-05-03
作為一名資深的管理教練和商業觀察者，我每年參加企業經營和管理相關的各類領導峰會，我有一個直觀的感受，參會的人員變化特別頻繁，熟悉的老面孔越來越少，新面孔則層出不窮。有道是“行業巨變”。
同時，由于職業緣故，我在全國各地大大小小的城市穿梭，社會的變化也令我體感明顯，這里新拔起城市建筑群，那里又多了新的交通樞紐等，“日新月異”這個詞都不足已表達清楚。當然，也有曾經輝煌無比，今日陷入困境的。
因此，以前說，十年河東，十年河西；現在得說，三年河東，三年河西；更有甚者說，一年河東，一年河西。
比如，10年前，我很自豪地說要為企業制定10年戰略規劃?，F在，我都不好意思開口了，幫企業做個5年規劃都很奢侈。對于互聯網企業來說，做一年規劃都奢侈，有的公司三個月就是一個分水嶺。
VUCA時代
有人將這個時代，稱之為VUCA時代。何謂VUCA？源于易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、錯綜復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）這五個關鍵詞首個字母的組合。VUCA這個概念，最早是由美國陸軍軍事學院提出的一個軍事術語,用來描述我們現在所處的世界環境。
唯一不變的就是變?，F在這個“變”，不是一般的變，而是周期越來越短，速度越來越快。聯合國教科文組織的研究結果有點令人窒息，他們發現：在18世紀時，知識更新周期為80～90年，19世紀到20世紀初，縮短為30年，上個世紀60～70年代，一般學科的知識更新周期為5～10年，而到了上個世紀80～90年代，許多學科的知識更新周期縮短為5年，而進入新世紀時，許多學科的知識更新周期已縮短至2～3年。這意味著你團隊現有的優勢技能，在10年后變得沒有什么價值。
我們再以產品開發為例，企業以前通常是三年一變，現在是一季度一變，甚至是一月一變。在與企業領導人溝通時，“快速迭代”這個詞出現頻率很多。有人調侃說，世界之變就像特朗普政府一樣變來變去。你剛剛適應之，新的玩法又出現了。于是，很多人在感慨：真的跟不上這個時代。由于社會的易變性，預測未來就變得很難了，甚至成為一種不可能。正如你現在無法預測下一世界首富會是誰——一切是那么的不確定。
德魯克曾說，有兩點是可以確定的，一是未來不可知的，二是肯定與我們預測的不一樣。
在復雜世界里面，我們可以利用還原論，了解事情的原委，還可以預測未來。而在錯綜復雜的社會里，任何因素都可能發揮作用，過往經驗又不起作用了，“黑天鵝”事件會頻繁出現——真讓人措手不及。有一種說法，復雜世界是“線性運行”，錯綜復雜的世界就是“非線性運行”。
因此，VUCA時代，任你再牛逼，你也無法與之對抗。正如，360公司創始人周鴻祎說，有一個競爭對手永遠打不敗，那就是趨勢。這個世界變化太快了，已遠超出你我的想象。身處在這樣一個時代，“管理”如何自處？團隊如何帶領？
不能成為Day 2團隊
亞馬遜創始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶產出考慮問題是避免企業陷入停滯的關鍵。第二天則是停滯，隨之而來的是無關緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天。”
有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業中，就有85%是因為經營者決策不慎造成的。 其中，有50%以上因為決策速度太慢而延誤決勝時機。
還記得，西安奔馳漏油事件嗎？當時輿論炒得沸沸揚揚，觸動了數億人的神經。人們紛紛抨擊4S店不道德，北京奔馳公司不作為，甚至質疑百年的奔馳精神。真的是簡單的價值觀問題嗎？不是！我認為，這當中就有奔馳公司，在面對互聯網時代的變化之快，缺乏果敢的決策，他們沒有預料到這件事的輿論會發展得如此迅猛——這在過去是完全不可能的。
可以說，互聯網時代的輿論不會給企業慢慢研究的機會，它要求你快速下結論。具體來說，問題出了決策機制和決策流程，因為需要層層上報，再層層下達，這個過程本身是需要時間的，假如被某一環節被耽誤了，事情就可能會發生“山崩地裂”的變化。
由于缺乏新時代的決策機制，當企業面對危機時，就會很被動，甚至會一錯再錯。比如，奔馳北京銷售公司的第一份公眾聲明，就讓人覺得誠意不足，缺乏解決問題的力度。為什么？一是發表聲明的人缺乏決策權，只能先應付著；二是發表聲明的人由于無法察知真相而做的錯誤判斷。
怎么辦？要解決這個“怎么辦”的問題，就要賦能——以高度規劃和預測為基礎的管理模式不再適應當今不確定的時代，而須對各種變化保持十足的彈性，絕不成為“day2”公司。
你是賦能，還是“負能”
阿里巴巴集團曾鳴教授早已提到，未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。
管理就好比一個正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務。賦能，就是要成為相對“day2”的“day1”團隊，即團隊能快速反應。
為什么這些年，很多企業學習海底撈？其實，海底撈的核心競爭力取決于單店店長，取決于這個單店團隊的成熟度。當店長及骨干團隊成熟了、擴大了，能夠另開新店了，才會去開新店，就這樣，從一支從重慶出發的草根團隊，最終走向了全世界。
這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個簡單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權力。賦能是應對VUCA時代的關鍵。
所謂賦能，就是在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控制—命令式轉變為賦能—分布式。說的直白一些，就是賦予一線團隊自主決策權，讓一線自主應對外界的變化。
西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權，同時賦予他們解決問題的意愿和擔當的勇氣，那會怎么樣呢？
而許多企業常見的情況是，當工作出現問題而產生停滯時，原因是上級領導沒有給出指示，員工就不去行動。可以說，一招慢、滿盤輸。正如普希爾定律：再好的決策也經不起拖延。
當下很多的管理者沒有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強大的團隊。賦能是這個時代，團隊唯一正確的激活方式。
賦能領導者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發每個人身上獨一無二的才能，并創造出成就人才的大環境，從而使這些人才最大可能地發揮自己的能動性，為團隊的效益帶來1+1>3的倍增效應。
賦能領導者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿足于眼前的利益，關注長遠的收益。
研究發現，非賦能領導者，能發揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領導者通常能發揮員工70%-100%的能力。這意味著這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？
難怪《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬ž柯維如是說，如果每一位領導者都從限制團隊發展的領導向賦能領導者邁進一步，社會將會如何變化呢？
我發現，賦能領導者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發展其智力。也就是說，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因為員工變得更聰明了。
為什么賦能領導者可以挖掘出員工更多的能力呢？因為他們相信員工很聰明有能力把問題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻，同時他們經常不斷的問自己，這個人的優點是什么呢？我可以做些什么能更好的培養和發揮他的優點呢。
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