【培訓對象】
企業中、高層領導者、人力資源總監、培訓部門負責人等

【培訓收益】
● 掌握班子建設的完整方法論“4C”模型及其落地應用策略 ● 從理論聯系實際的角度，提升自身在班子建設中的組織管理思維，比如決策與授權 ● 提升學員在不同周期和不同場景下對班子的診斷能力和解決方案的設計能力 ● 通過真實行業落地案例的貫穿性研討，幫助學員掌握實戰中面對各類挑戰的應對策略 ● 掌握對班子成員的評價原則和評估班子建設落地成效的實用方法

 導論：中國特色的組織建設
第一講：班子建設概論
一、干部和班子
1. 干部的角色定位
1）干部、管理者與領導的區別
2）干部的三重角色認知
3）干部在企業中的作用
2. 班子的角色定位
1）班子的界定范圍
2）班子的角色構成
案例：華為EMT
3）班子的作用和價值
a團隊經營的意義
b班子的職責
c班子的使命
d班子的成長與企業發展周期
小組研討：自己所在企業在實現使命愿景過程中面臨的挑戰？對標行業領先企業的差距？
二、班子機制與班子建設
1. 班子的責任與管理
1）班子的三種責任：流程責任、決策責任、專家責任
2）班子履行責任的原則
3）基于角色的班子業績考核與評價
2. 班子建設概論
1）班子建設與人才戰略
2）班子成員的能力資格與發展規劃
3）班子中的常見問題與影響
5）班子建設全生命周期管理方法論：4C模型
小組研討：自己所在的班子成員應承擔哪些責任和義務？目前班子機制存在哪些不足？

第二講：班子建設方法論——班子組建
一、班子配置
1. 基于業務價值鏈的團隊搭配
1）價值鏈與能力識別
2）價值鏈規劃與能力互補
2. 基于主要矛盾的團隊搭配
1）創業周期視角
2）角色搭配視角
二、成員引進
1. 價值主張
1）四象限原則
2）洞察人性
2. 吸引動作
1）一把手是牽頭人
a共同使命：講故事
b共同利益：分配利益
c無處不在的面試
2）人才地圖是基本工具
a行業與競品掃描
b人脈與資源整合
三、班子啟航
1. 兩個共識：使命愿景共識、戰略目標共識
2. 兩個互幫：利益互綁、成長互綁
案例賞析：小米班子的組建
小組研討：自己所在班子如何吸引成員加入？成敗經驗？

第三講：班子建設方法論——班子凝聚
一、空降融入
1. 高管團隊發展的五個階段：形成期、振蕩期、規范期、執行期、調整期
2. 高管融合
1）融入計劃三個一：資源地圖、過程管理、伙伴賦能
2）融入節奏三步走：建立關系、規劃速贏、縱深影響
二、高管激勵
1）高管薪酬組合的設計原則：固定部分、浮動部分與股權激勵
2）發展驅動的激勵設計原則：授權與舞臺、團隊與影響力、使命與成就
案例賞析：特斯拉股權激勵方案
三、氛圍建設
1. 傳統視角：團結、緊張、嚴肅、活潑
2. 創新視角：如何打造適合自己的土壤
1）行業案例賞析：優秀企業的好氛圍與班子成員心流體驗
2）識別班子基因
a創始人文化基因
b班子領導風格與行為習慣
c班子共同經歷與共同使命
案例賞析：行業標桿企業的核心團隊激勵組合
小組研討：自己所在班子的信任如何打造？氛圍如何養成？
當日總結：學員代表回顧當日知識點、小組收獲和個人收獲

第四講：班子建設方法論——班子運行
一、授權機制
1. 常見痛點與影響
2. 分工清晰合理
3. 抓總與分管結合
4. 權限及規范明確
二、會議機制
1. 高管團隊必須開好的三大會議
1）戰略規劃會議
2）經營分析會
3）組織干部會議
2. 高管團隊的議事原則
1）民主集中制
2）總裁辦機制
3）務實會與務虛會
三、決策機制
1. 常見的決策問題和痛點：一言堂、議而不決、不愿當責等
2. 常見決策流程
1）中小企業決策流程：集中決策、數字化決策、敏捷決策
2）上市公司決策流程：董事會決策、股東大會決策、委員會決策、CEO/總裁決策
案例賞析：輪值制VS執行總裁制（華為）
小組研討：自己所在班子的運行效率如何？影響因素和解決辦法有哪些？

第五講：班子建設方法論——班子進化
一、團隊發展
1. 自我覺察：認知進化曲線
2. 高管裸心會：喬哈里之窗
二、個人突破
1. 高管教練：刻意練習與定向突破
2. 改變公式：D╳V╳F>R
三、高管汰換
1．輔業分流
2．角色轉換
3．提前退休
4．內部創業
案例賞析：華為干部的自我批判、阿里高管安置等行業案例
小組研討：自己所在企業的班子進化是怎樣的？有何建議？

第六講：班子建設落地實踐四要素
一、建立共識：班子規劃
1. 統一方向：我們的企業為什么要做班子建設
2. 統一語言：一把手、干部和班子成員
3. 統一規劃：班子的識別與規劃
1）領導班子
2）各級管理班子
4. 統一認知
1）方法論培訓
2）落地行動規劃
二、診斷認知：問卷調研
1. 主流測評簡介
1）T7模型測評
2）團隊有效性測評
3）團隊憲章測評
4）4C診斷測評與解決方案
三、持續建設：軟硬結合
1. 主線設計：培訓發展與組織發展
2. 落地協同：角色配合與行動配合
3. 資源配置
1）領導力投入：班子一把手重視
2）流程建設投入：植入設計與持續優化
3）考核激勵投入：軟硬考核與激勵組合
4）團建投入：活動設計與氛圍打造
四、客觀評價
1. 好的評價標準建議
2. 行業評價模板
案例解析：某上市集團公司的班子建設落地實踐案例
小組研討：設計一份自己所在組織的班子建設規劃主線
培訓總結：學員代表回顧當日知識點、小組收獲和個人收獲
結語：班子建設與工作關聯
1）對組織而言：是強組織的必經之路，是打勝仗的基本前提，是企業發展的終身使命
2）對個人而言：是打造個人成長的必經之路，是領導力的試煉場，是彼此成就的最佳舞臺

康弘年老師 組織變革與人力資源管理專家
中英雙語授課
23年人力資源行業實戰經驗
（13年企業人力資源管理+10年咨詢實戰經驗）
美國西北大學凱洛格商學院EMBA、北京大學光華管理學院EMBA
5家科創企業特約顧問、教練與特約講師
國內最早一批擁有國際認證的職業生涯教練
現任：雨林科創 | 高級合伙人
曾任：聯想集團（世界500強） | 國際服務業務人力資源總監
曾任：某A股主板上市企業（通信產品流通龍頭）|人力資源總經理
曾任：百望云（財稅數字化龍頭）| 人力行政副總裁
曾任：北京外企人力資源服務有限公司 | 招聘業務負責人與奧運項目經理
曾任：MRI International(曾經全球最大獵頭公司） | 中國區高級顧問
擅長領域：戰略解碼、戰略人力資源、組織設計與績效設計、干部管理與人才發展、人才策略與戰略招聘、文化建設……
※ 增長賦能：牽頭或推動過10+家創企快速發展期的組織建設與架構設計：覆蓋百望云、百圖生科、點將創新等10+家科創企業，賦能企業獲得高速增長或快速成長，親歷過重大融資5+輪次，其中1家已成功IPO，見證過5-10倍速的增長；
※ 提質增效：深度參與并推動過4家企業的組織能力建設與人效提升：推動或賦能企業完成組織變革、組織優化和組織能力升級工作，覆蓋人力資源體系搭建、優化或升級、人效體系搭建與人效提升、戰略人才獲取、班子組建、人才梯隊建設等等，助力企業度過疫情挑戰或加速成功轉型；
※ 培訓輔導：累計授課100+場，覆蓋學員5000+人；累計1v1輔導過企業關鍵人才300+人
※ 社會項目：曾作為奧組委人力資源合作伙伴方奧運項目經理，牽頭奧運會場館項目技術人員100+人、中國銀行奧運主題專業服務人員300+人、千人專題志愿者等項目；

實戰經驗：
康弘年老師擁有20年以上人力行業背景（500強國際化業務/企業與咨詢視角/成熟大廠與成長型獨角獸的復合歷練），10年以上的企業管理操盤經驗和組織變革經驗和4年人力一號位經驗，向上懂“識局（診斷）-布局（規劃）”并配合業務決策層推動“破局（創新）-勝局（升級）”，向下懂落地執行，深諳國內企業尤其科創賽道的落地場景，覆蓋戰略規劃與解碼、組織績效設計與組織能力建設、股權激勵及高管招聘等等，善于牽引組織變革和戰略績效設計、班子建設、干部管理與文化建設。

☞上接戰略：組織變革鏈接高層戰略發展☜
01-【識局-布局】：為某通信產品流通龍頭企業規劃全新人才戰略“三三制”框架與3年人才戰略；牽頭推動了組織變革的全面落地，覆蓋干部管理機制1357體系、班子建設4C模型和人才發展“展翼計劃”的策略設計；參與集團高管授權機制、任免機制與長期激勵機制設計；參與全資子公司的管控模式與組織設計；
02-【設計-落地】：助力某通信產品流通龍頭企業實現千億營收目標達成背后的組織升級設計，覆蓋2個高層組織設計+1個班子建設項目+1個并購項目從0到1的設計與落地：搭建集團層面的人效體系與編制管控機制，推動集團層面的班子建設項目落地；設計并落地招聘“三波策略”，1年內為該企業引進了20+名中高層干部；重塑總部人力團隊陣型，首年領導部門實現業績從D到B+(當年職能序列最高）；
03-【升級-優化】：助力某生物科技明星科創企業實現首年團隊成型目標與平臺能力竣備目標，加速全球科學家團隊人才引進，4個月內推動組織人員規模實現翻2.5倍；同時配合CEO優化組織架構、職級體系升級與OKR試點的順利落地，推動HR體系升級并順利整合了中美兩地HR運營平臺；

☞下接執行：人才結構優化助力業務增長☜
01-【筑基-精煉】：為百望云從0到1組建COE和BP職能并搭建人才培養平臺和發展體系，初步實現了解決方案化、服務人性化和數據系統化；啟動“活水計劃”引優淘劣，在人員規模保持不變的前提下，助力當年業績提升30%；
02-【育才-晉升】：為聯想集團中國區從0到1構建了區域總經理人才儲備計劃，計劃啟動后5年內歷年區域總經理調整任命過程中累計50%以上均出自該項目；發起“高潛人才發展”項目，3年間累計培育中國區及亞太區近百名員工，夯實了關鍵崗位人才庫，項目啟動后3年內近70%的高潛人才成效顯著，其中亞太區創新服務業務團隊中有半數人員出自該項目；
03-【攬才-減負】：曾支持聯想集團近20個國家約1700國際化組織員工管理，獨立牽頭海外招聘項目（覆蓋8個國家30多人）；曾負責中國區、俄羅斯、烏克蘭及獨聯體地區的銷售/產品/運營等1000+崗位人才招聘，每年為企業引進800多名不同職級的優質人才；擔任RPO項目經理期間,通過數字化報表和對賬機制為企業節省了近百萬招聘費用；
04-【整合-增效】：助力聯想與摩托羅拉雙品牌業務整合，2年內牽頭完成一系列組織整合與團隊融合項目，助力組織順利完成全球整合并提前進入加速轉型新階段，助力亞太區服務組織成為全球服務業務增長標桿。主導聯想手機業務“業代增編”項目，構建多區域終端業務人員人均產能管理體系，在業務高峰年人效提升將近30%，并實現成本動態可控；在市場變化業務下滑之后，第一時間優化終端人員團隊結構，有效控制成本浮動助力業務實現全制式全網格覆蓋；

部分咨詢項目：
參與新業務規劃和產品設計，并主導多個項目：
01-【某上市央企科技子公司組織轉型】完成商業化團隊搭建（含CMO及團隊），當年完成創新項目里程碑，次年新業務線目標超5.5%；OKR導入與落地輔導，覆蓋全員，汰換10%，次年骨干齊備率提升20%；
02-【某金融科技服務企業內部運營管理體系升級】內部運營與人力資源體系搭建，首年完成團隊升級，人效提升近10%，汰換率15%，骨干占比從8%提升到15%；第二年扭虧，第三年超越盈利目標8%，市場份額第一；
03-【某web3.0科創企業班子組建與人力體系搭建】完成早期團隊搭建，含管理團隊及核心骨干約11人；完成OKR導入與首年內部考核機制設置；
04-【某工業元宇宙公司的企業文化1.0體系的搭建】完成完整文化提煉與共識內部文化傳播方案設計與考核機制落地，賦能戰略升級與產品線升級。次年團隊有效性核心指標明顯優化（T7)

 

主講課程：
《新時代人才戰：戰略人才建設》
《贏在一線：績效管理落地工作坊》
《金牌面試官的五項修煉——面試與甄選》
《打勝仗 建組織——企業管理班子建設（微工作坊）》
《新時代卓越領導力：戰略與變革雙核驅動》
《數字化時代的智能組織：人力資源組織發展與組織創新》
《業人合一，贏戰未來——非人力資源經理的人力資源管理》
《文化若水，水利萬物——打造成長型企業文化》
培訓領域：
戰略人才資源：人才戰略、戰略人才建設©、戰略解碼與必贏之戰
組織人才發展：組織管控、人才盤點、人才培養與發展、干部管理與班子建設©
招聘：超級面試官、招聘與甄選、中國傳統智慧中的識人術、招聘主題工作坊
績效管理：績效工作坊、高績效團隊、績效輔導、OKR
HRBP：打造業務型HR、非人系列、組織精簡與人員優化工作坊、數據驅動下的HR管理、HR如何用數據對話業務、項目人力資源管理、新任管理者角色轉身、新員工啟航
領導力：卓越領導力工作坊、管理執行力（左手領導力，右手執行力）、橫向領導力、代際領導力、創業敏捷領導力、自我管理、復盤、高效能人士的七個習慣/執行四原則
組織創新與文化建設: 數智化時代的組織能力升級、成長型文化與組織創新、智能組織、員工體驗與雇主品牌、體驗驅動型組織、組織創新工作坊
 

• 做教練型干部：培養打勝仗的團隊

   

  一、 角色認知：把事做對和做對的事1. 檢討缺失：糟糕干部的八大罪狀及走入的誤區；2. 管理認知：干部到底該些干什么？3. 干部定位：干部的3大任務與3重境界；4. 案例討論：陳經理的角色錯在哪？5. 軟件升級：從技術走向管理，從管理走向領導。6. 領導階梯：管理者與領導者的區別二、 做教練型干部：讓團隊可以復制 1...

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• 做教練型干部：培養打勝仗的團隊

   

  課程說明： 本課程圍繞管理者如何當好教練，如何培養打勝仗的團隊進行。從管理干部的角色認知開始，正確理解管理者要從以事為中心轉變以人為中心，著重在人員管理與人員培養層面，讓管理者不再“救火”，不再替屬下養猴子，讓員工成為結果導向、沒有借口、愿意承擔責任的優秀員工，并懂得自己解決問題，更好地完成公司的戰略目標。培訓方式：專家講..

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