【培訓對象】
董事長、總裁、總經理、常務副總經理、總裁助理等高管人員和各業務部門負責人；戰略運營、產品經理、人力資源等條線人員。

【培訓收益】
認清戰略創新的意義 刷新戰略認知 掌握戰略性增長的各種策略 學會在競爭獲勝的策略 認識創新的基本思維和常用方法 掌握定位創新的方法 學會打造爆品的步驟及關鍵動作 掌握增強戰略定力的方法 掌握支撐戰略實現的組織部署

第一講，為什么說亟需戰略創新？
一、時代需要戰略創新
1.宏觀經濟環境
1.1.全球經濟環境和技術變化，消費國，生產國，資源國；
1.2.我國經濟發展新階段
1.3.生產要素資源
2.企業呼喚戰略創新
2.1.巨人隕落，新秀崛起
2.2.利潤持續下滑，行走在微利邊緣
2.3.行業周期演化
3.用戶呼喚戰略創新
3.1.幸福指數
3.2.人口結構
3.3.人均收入
3.4.普適價值觀
3.5.科技影響
二、傳統戰略部分不適
1.傳統戰略的適用受限
2.我國經濟新變化
2.1.“山寨”與“復制”中的創新
2.2.人口數量和結構的獨有性和復雜性
2.3.技術的聚集與迭代

三、新時期戰略定義擴展
1.戰略的時代刷新
1.1.十大戰略學派的時代意義
1.2.廣泛認可的戰略定義：定位，配稱，差異化，聚焦，規模，創新
2.戰略的當前刷新——增長，獲勝，創新
2.1.獲取增長，提升利潤
2.2.競爭獲勝，狙擊競爭
2.3.多層創新，賦能增長
2.4.把握確定，增強定力
2.5.洞見美好，破除焦慮

第二講，如何獲取戰略性增長？
一、什么是戰略性增長？
1.增長的類型
1.1.什么是機會性增長
1.2.什么是運營型增長
1.3.什么是戰略型增長
1.4.什么是復合型增長
2.戰略性增長的本質
3.戰略性增長的來源
二、戰略性增長的五大定律
1.如何應用冪次定律
2.如何應用復利定律
3.如何應用網絡效應
4.如何應用系統定律
5.如何應用進化定律
6.如何應用終恒定律
二、戰略性增長的六大方式
1.大樹型增長戰略及適用
1.1.如何應用單品巨無霸策略
1.2.品類擴增的增長策略及適用
1.3.產品系列集的增長策略及適用
1.4.核心能力/技術的延伸增長策勒及適用
1.5.從大樹型增長看企業的良性增長方式，持續成功的企業的增長方式，如何從產品戰略到業務戰略，再到企業戰略
案例：一家家電的企業、一家食品企業等單品巨無霸模式
案列：一家家居企業的品類擴張增長
案例：一家互聯網企業、傳統汽車企業、家電配件企業、光學配件企業等核心能力/技術延展增長
2.長青藤型增長
2.1.前向一體的增長策略及適用
2.2.后向一體的增長策略及適用
2.3.橫向一體的增長策略及適用
2.4.功能/場景一體增長策略及適用
2.5.客戶遷移增長策略及適用
2.6.附生/傍生增長策略及適用
案例：一家通訊貿易企業的前向及后向一體化增長
案例：一家機械設備的企業的前向一體化增長
案例：一家文具企業的客戶遷移增長
案例：一家建材企業的場景一體化增長
3.竹林型增長
3.1.用戶數據驅動的增長策略及適用
3.2.數據中臺驅動的增長策略及適用
3.3.組織裂變驅動的增長策略及適用
1.4.資源/資本/智庫驅動的增長策略及適用
案例：一家互聯網基因的公司增長方式
案例：一家網絡平臺公司的增長方式
案例：一家投資智庫平臺公司的增長方式
4.生態型增長
4.1.網絡平臺的增長策略及適用
4.2.社群平臺的增長策略及適用
4.3.聯盟平臺的增長策略及適用
4.4.產業平臺的增長策略及適用
4.5.循環經濟平臺的增長策略及適用
5.蒲公英型增長
5.1.涅槃重生的增長策略及適用
5.2.重新定義的增長策略及適用
5.3.多元產業的增長策略及適用
5.4.機會增長的增長策略及適用
6.灌木叢型增長

第三講，如何在競爭中獲勝？
一、競爭策略選擇與自我進化
1.如何確定競爭層次及競爭對象
從公司層競爭、業務層競爭、職能層競爭、運營層競爭、產業鏈競爭等角度，分清競爭層次及競爭對象；
2.競爭與行業演化
1.1.行業初期競爭策略
1.2.行業發展期競爭策略
1.3.行業成熟期競爭策略
3.競爭的形態
2.1.需求競爭
2.2.場景競爭
2.3.客戶競爭
2.4.同行競爭
2.5.行業外競爭
二、競爭致勝的三步法
1.第一步，認清競爭地位
2.第二步，求勝的思想準備及分析
2.1.從“算勝”分析
2.2.從“全勝”分析
2.3.從“知勝”分析
2.4.從“奇勝”分析
3.第三步，競爭致勝的策略
2.1.如何發起進攻戰
領導者的進攻戰
2.2.如何發起側翼戰/迂回戰
2.3.如何發起游擊戰/聚焦戰
2.4.如何采用防御戰
三、如何構筑競爭壁壘？
1.不競爭策略有哪些以及如何選用？
1.1.如何選擇利基戰略
1.1.1利基與差異化戰略的區別
1.1.2.如何使用阻止領導者競爭的策略
1.1.3.如何選擇技術利基
1.1.4.如何選擇渠道利基
1.1.5.如何選擇時間利基
1.1.6.如何選擇空間利基
1.1.7.如何選擇容量利基
1.2.如何選擇反同質化策略
1.2.1.如何使用市場優勢的負債化策略
1.2.2.如何使用資產優勢的負債化策略
1.2.3.如何使用自身蠶食化策略
1.2.4.如何使用自相矛盾化策略
1.3.如何選擇協作
1.3.1.選擇成為功能提供者
1.3.2.選擇成為功能特殊使用者
1.3.3.選擇成為市場制造者
2.構筑壁壘常用方式
2.1.如何通過服務構建壁壘
2.2.如何通過規模構建壁壘
2.3.如何通過品牌構建壁壘
2.4.如何通過技術構建壁壘
2.5.如何通過渠道構建壁壘
2.6.如何通過加大轉換成本構建壁壘
2.7.如何通過加大網絡效應構建壁壘

第四講，如何獲取戰略性創新？
一、戰略統領創新
1.創新需要戰略統領
商業創新的主體，創新的價值收斂；
案例：一家不斷創新企業的失敗啟示（朱由校）
案例：一家知名企業的創新成功卻商業失敗的分析與啟示
2.六大創新思維及應用
3.創新方法論的使用方式
經典創新方法TRIZ 使用；知識創新的SECI使用，IPD創新，精益創新
案例：一家制造企業的SECI使用成果；
案例：TRIZ創新案例
二、定位創新五步法
1.定位的思想本質及演變趨勢
從4P、UPS到傳統定位；定位要素：價值核，語言釘，視覺錘，播傳錨；CAM定位法；
如何更好的從公司定位、產品定位、品牌定位、業務定位更好的支撐公司戰略；
2.定位創新五步法
第一步：分析目標消費者：客戶細分、場景細分的維度與工具，
客戶價值曲線分析；
第二步：確定競爭參照系
第三步：尋找品牌差異化：二元對立（客戶、尺寸、性別、價格、時間等）、三維聚焦（客戶、區域、產品）、多維擊穿空位（客戶、產品、服務、價格、性能）
第四步：填充差異化維度
第五步：樹立品牌主張旗幟
案例：一家飲料企業的成功定位
案例：一家服裝行業的產品定位
案例：一家制造企業的產品定位，公司定位
案例：一家汽車企業的定位
三、爆品打造的5A模型及關鍵動作
1.如何定義爆品
產品KANO模型，爆品的屬性與功能；
2.如何打造爆品
爆品打造5A步驟及關鍵動作：Anchoring(細分需求，產品定位)、Advantages（自身優勢）、Adding（體驗加成，峰值極度體驗）Accelerating（裂變傳播）Acting（關鍵事件）
爆品的三大屬性：潛意識對話/收斂需求/自帶傳播
案例：一個消費電子產品爆品打造
案例：一個食品產品的爆品打造
案例：一個寵物食品的爆品打造
四、模式創新的路線圖
1.模式創新路線圖
路線一、產業價值鏈及周邊交易伙伴。產業發展階段及競爭格局分析，參與交易伙伴及生產要素；產業價值鏈要素重組。
路線二、商業模式畫布及構成要素?？蛻艏毞?，客戶關系，價值主張，關鍵業務，收入來源，重要伙伴，渠道通路，核心資源，關鍵技術等。以客戶價值為中心，推演重組可能性。
2.模式創新與要素重組
案例：一家建材企業的模式創新
案例：一家客運企業的模式創新
案例：某餐飲企業的模式創新
五、勢在必行的渠道創新
1.渠道創新的底層邏輯
人際交往方式及內容的重大變化，傳播方式與渠道的革新，價值觀多元及傳播影響，需求及喜歡傳播與聚集；消費者行為的變化；
2.技術與社會行為變遷中的新零售
流量遷移，流量風口，電商、互聯網+、短視頻及直播渠道機會與創新
新零售的六大思維：從出售所有權到使用權，從瘋狂出貨到瘋狂圈人，從成本領先到成本定價，從零和游戲到用戶參與，從一次交付到持續服務，從渠道代理到直連經濟
案例：一家制造業的電商之路
案例：一家飲品直播企業的成長之路
案例：一家花店企業的渠道創新
案例：一家社群平臺的生存之道

第五講，如何增強戰略定力？
一、企業家精神，星星之火
1.企業家精神的源泉及延續
企業家精神的升華，產品、企業、團隊、個人的命運共同體，夢想、理想、設想的牽引
2.企業家精神的“五力”模型
洞察力、思想力、領導力、執行力和學習力
案例：傳統實業家的家國情懷
案例：一家互聯網公司的企業家精神
案例：一家零售食品公司的企業家精神
二、文化延續，燎原之勢
1.企業文化的作用與價值；企業進化，DNA，生物分形
2.企業文化的構成要素及模型
睡蓮模型，層次模型，4S模型
3.提煉企業使命的方法
4.提煉企業愿景
5.如何提煉企業價值觀
6.企業文化落地的具體操作方式
目標承載文化，氛圍渲染文化，機制保障文化；
文化落地的“五入”工程；
文化工作坊，文化研討會
案例：知名企業的企業文化
案例：一家軟件公司的企業文化落地方式
案例：一家制造企業的企業文化落地實踐
案例：一家互聯網企業的企業文化落地方式

第六講，如何做好戰略部署？
一、如何構建打勝仗的組織
1.戰略決定結構
世界上最優秀的組織；組織架構演變的底層邏輯分析；確定組織架構的主要要素；
組織演化趨勢及主要決定性力量；偏平型組織與企業戰略的關系；
如何確定適合的組織架構；
案例：一家互聯網公司的組織架構與發展戰略分析
案例：一家制造企業的組織架構調整及業務戰略的關系分析
案例：一家國際性企業的組織架構搭建與發展戰略分析
2.結構影響模式
集團管控的模式及適用情形；財務型管控，運營型管控，戰略型管控及復合型管控；
單體企業規模擴增的組織選擇；
案例：一家集團企業的戰略型管控設計
案例：一家集團企業的運營型管控設計
案例：華為的組織演變與戰略發展階段
案例：阿里的組織演變與戰略發展階段
二、如何培育打惡仗的團隊
1.定義團隊的使命，最直接的作戰單元
團隊任務與關鍵發展策略任務關聯，團隊角色與任務分工，團隊組建與管理歸屬；
團隊業績評價方式；
案例：華為鐵三角組織
案例：海爾“人單合一”的分析
案例：組織裂變與戰略關鍵舉措落地
案例：阿里中供鐵軍
2.團隊激勵，最重要的設計
激勵的種類與適用注意事項；精神激勵濫用的惡果與預防；
物質激勵的靈活設計；利潤分享計劃與股權激勵的頂層設計；
案例：一家醫療器械企業的團隊激勵（聯影）
案例：一家科技制造企業的團隊激勵（海康）
案例：一家國家性公司的團隊激勵（潤州）
三、如何造就打硬仗的人才
1.分清企業所需要的人才類型
人才的社會分配一般規律，企業人才類型；人才盤點維度與戰略發展關系；人才類型與戰略關系
2.不同類型人才的獲取方式
各個象限類型人才的獲??；培養，招募，獵聘，推薦等各種方式適用
3.靈活的人才培養及使用方式
企業DNA與企業人才味道，人才培養方式，
提升培養的留存率和成功率的關鍵措施
案列：一家設備制造企業核心人才的獲取
案例：一家機械設備人才培養方式
案例：一家精密設備人才內部培養方式 

曾任：顧家集團（家居頭部企業）戰略運營總監
曾任：APP金光集團（全球紙業10強）事業部副總經理
曾任：SCA天津子公司（全球紙業10強） 人力行政部長
曾任：天津利和集團（國企）下屬子公司 總經理助理
曾任：知名咨詢公司 顧問總監、專業副總裁
《PBOS戰略績效勢能》版權課程
《七維人才官》（非人力經理的人力資源管理）版權課程
浙江理工大學經濟管理學院 客座教授
浙江省經信廳 企業管理專家
上海交通大學、浙江大學等機構特聘講師
蘭州大學碩士研究生

【個人簡介】
崔慶法老師擁有二十二年的企業管理經驗，歷任國企、外資、民營企業中高管職務，并在國內知名咨詢機構從事企業管理咨詢與培訓，曾在核心期刊發表專業論文7篇，對企業經營戰略和組織人力不僅有豐富的實際操作經驗，并已經形成自己獨有的一些模型、方法和心得。

【實戰經驗】
中制云AI應用系統搭建
崔老師幫助中制公司搭建“一站式AI私有化部署服務平臺”，融合13大AI專業工具模型和641個預訓練智能體，有效提升企業人力資源管理效率和產品研發效率。
某家居集團智能體構建及本地化部署
崔老師幫助某家居集團構建營銷智能體，有效提升客戶互動和粘性，促進市場品牌宣傳；通過搭建員工服務智能體，優化公司人力規章制度及辦事流程資料知識庫，提升了員工問題解答的及時性；有效改善了員工體驗；幫助高管層實現deepseek本地化部署，極大提升了高管層啟動AI數智化管理的積極性和信心。
戰略績效改進——顧家集團戰略落地、績效提升項目
崔老師在2013-2017年任顧家集團戰略總監期間，通過推動組織發展和績效改進提升，落實集團戰略發展規劃，顧家家居（SH:603816）成為近200億營收的企業，成為行業頭部企業。
戰略績效改進、組織人力優化——京博控股某子公司扭虧為盈，并續簽千萬咨詢項目合同
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監期間，通過戰略績效改進和組織人力資源體系項目合作幫助京博控股某子公司實現了從13年連續虧損到盈利4729萬元；同時順利續簽京博控股收費1000萬咨詢項目，幫助京博控股成長為營收約750億的大型集團企業。
組織人力資源體系搭建——并購后市場化導向的人力資源體系建設
崔老師在2005-2008年利和SCA任人力部長期間，主導實施國企人力資源體系改制、搭建市場化導向的外資企業人力資源體系，公司全員提前2個月完成合同轉制，并搭建了適合外資企業的市場化薪酬體系。
“績效提升、盈利倍增”長期陪跑項目——多家企業獲得高增長，成為行業領先者
崔老師在2017-至今，開啟企業長期“績效提升、盈利倍增”陪跑服務，最長企業陪跑已達6年。截止目前已為16家企業提供過陪跑服務，多家企業已經成為行業領先者。其中精工機械已經成長國內行業第二，最近5年實現每年52%的復合增長；大莊家居已經成長為細分領域全球行業第一。潤州光電成功出海，已經在海外布局7家分子公司，實現每年65%的復合增長。

【培訓經驗】
總裁班、公開課——“績效改進、盈利倍增”
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監、專業副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，作為總裁班、公開課講師，累計授課超過600場，學員逾10000人次，課程滿意度達97%，曾連續多期為多家機構返聘。
企業內訓
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監、專業副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，通過內訓、工作坊、咨詢項目合作、戰略陪跑等多種形式的合作，累計進行過超700場各類培訓，學員超過12000人次，課程滿意度達96%，有力地幫助學員提供了技能，幫助項目獲得了成功。
企業商學院搭建
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監、專業副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，幫助32家企業搭建了企業商學院（含線上學習平臺），在平臺公開課程基礎上，引導客戶企業開發企業內部在線主題課程超1000個；在線學員累計超過15,000人，在線學習互動信息達1,500,000條。

【理論體系】
1、【戰略發展落地執行6C模型】
6C戰略模型是在充分結合當前經濟形勢下，圍繞企業發展的六大核心問題而展開的。C1：文化戰略（Convergence） 主要內容包括，如何尋找并確定企業的發展定位、發展愿景和階段性戰略目標以及企業的經營理念、文化和哲學等 。C2：業務戰略（Coordination） 主要圍繞企業當下和未來的盈利點，如何擴張規模； 在時間維度上如何安排核心業務、增長業務、種子業務，在空間維度上，如何一體化、密集化等發展策略。C3：競爭戰略（Competition）主要是如何參與競爭并致勝； 客戶、產品、地域等聚焦，獨特客戶價值挖掘與服務能力。C4：核心能力戰略（Core Capability） 是指如何創造持續競爭優勢，構建市場壁壘； 制造、營銷、研發等能力（資源） 。C5：組織戰略（Carry out） 如何組織人員及資源，如何設計運營體系； 組織架構、管理模式、崗能匹配、績效管理等。C6：持續戰略（Continuing）主要是如何進行事業傳承、規范化治理； 完善法人治理結構、資本市場等。課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在96%以上。
2、【PBOS戰略績效體系】
結合當前新經濟形勢、新生代員工以及管理方式的革新等，借鑒奧林匹克運會精神及方式，立足于企業績效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的實踐和多家企業實踐案例為基礎，構建了一個簡單易懂的支撐企業高績效的績效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奧林匹克運動的戰略績效管理體系。
PBOS戰略績效落地體系，分別由“1234”四部分組成，所謂 “1”即是“一個核心”，這是PBOS的靈魂及精神原動力，直接來自奧林匹克精神“更快、更高、更強、更團結！”，這是核心的訴求。“2”即是“兩大目標”，分別為“利潤領先”和“業務領先”，這是精神追求外化或者物化，直接可以轉化成為具體目標，甚至可以通過指標的形式，形成績效考核評價指標。“3”即是“三大綱領”，分別為“企圖心”，“方法論”和“組織戰”，這是PBOS的基本指導性原則。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大綱領”的基礎上，如何展開以及具體實施。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在96%以上。
3、【135全面薪酬體系模型】
面對日益激烈的市場競爭和人才競爭，持續成功經營的企業必須優化與建設支撐企業核心競爭力的薪酬分配體系。
“135”全面薪酬體系，即“1M+3P+5C”全面薪酬體系模型旨在構建一個全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增強企業的競爭力。
“1M”即要考慮薪酬的市場競爭性，即吸引、激勵和保留那些對企業發展至關重要的員工。“3P”即人（People）、崗位（Position）和績效（Performance），是薪酬設計的三個核心要素。“5C”為企業的薪酬管理體系提供了具體的指導方向。競爭性（Competition）要求企業的薪酬水平要具有市場競爭力，能夠吸引和留住行業內的優秀人才；激勵性（Chear up）主要考慮薪酬管理體系要具有激勵核心人才和核心員工的作用；公正性（Candid）是指要具有內部公正性，建立相對公正的薪酬體系；經濟性（Condition）是指要考慮如何做到在一定成本下如何具有最佳的激勵效果，是企業人才資本化的基礎。合規性（Conformance）則要求企業的薪酬管理必須符合國家法律法規和公司政策，確保管理的合法性和規范性。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在95%以上。
4、【七維人才官-非人力資源經理的人力資源管理】
七維人才官模型從當前企業人才和團隊管理的痛點出發，針對企業人才問題構建了PSC-DISC模型，系統打造直線業務部門管理者和領導者的人才團隊建設能力，提供切實有效的實用工具，有效解決企業人才問題，以支撐企業核心競爭力，并增強業務直線部門負責人和企業人力資源部的共識，共同為企業的發展提供合適的人才梯隊。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在95%以上。

【授課風格】
實操性強：憑借二十余年豐富的工作經驗、成功案例資源、先進的管理理念、務實的工作作風，加工提煉出的實操方法工具，接地氣，好落地，簡單有效。
系統性強：打通從戰略定位、競爭策略、組織建設、薪酬績效、人才發展、多元創新激勵等方面，所講內容均基于系統和全局視角，聚焦問題，從系統深層尋求解決之道。
思想性強：國企、外資和民企的經歷和多年咨詢公司工作，積累了豐富的成功案例，從不同的維度和視角，洞察問題的本質和根源，見解獨到，思想深刻。
引導式授課：通過案例、故事、影視及多媒體資料，充分調動學員興趣和注意力，逐步引導，層層遞進，不斷增進學員理解和吸收，觸動知識內容的內化和轉化。
親和力強：企業中不同層級的工作經驗和多年咨詢輔導陪跑經驗，可以短時間內與不同層級的員工建立共情，觸達員工內心，建立良好的溝通和課程氛圍。

【主講課程】
AI人力類
《AI+Deepseek時代的人力資源洞察》（AI+Deepseek人力普及課）
《AI+Deepseek在人力資源領域的創新應用》（AI+Deepseek人力場景應用+職場辦公提效課）
《AI+Deepseek驅動人力資源管理效能提升》（AI+Deepseek人力實戰應用課）
人力資源類
《戰略性人力資源管理》（戰略視角下的人力資源管理）
《非人力資源經理的人力資源管理》（七維人才官，版權課）
《PBOS戰略績效管理》（奧利匹克績效管理，獨創版權課）
《績效管理實務與技巧》（經典課，年平均授課超20天）
《賦能增效—OKR目標驅動關鍵成果》（經典課，年平均授課超20天）
《135全面薪酬體系設計——從選育用留到全面激勵》
《任職資格管理體系——人才、薪酬、培訓管理的基石》
《如何做好高效精準招聘——如何高效的招募合適的人才的方法與技巧》
《企業文化體系構建與落地——提振士氣、凝聚團隊與持續傳承的根基》
戰略類
《戰略規劃與戰略解碼執行》（可工作坊）（經典課，可工作坊，年平均授課超20天）
《讓戰略落地—目標分解與計劃執行》