【培訓對象】
各級管理者

【培訓收益】
● 理解人才盤點的意義、構成和目的，引起學員對人才盤點工作的重視； ● 學習人力資源戰略承接性分析，培養學員基于戰略導向思考人才的意識； ● 學習人才需求規劃的5種工具和7個步驟，樹立學員全盤規劃意識； ● 學習人才盤點的5種素質模型構建方法，幫助學員掌握關鍵實操技能； ● 熟悉人才盤點的3種重要測評工具，幫助學員在工具選擇上有的放矢； ● 學習人才盤點會議的應用實操，提升學員對人才盤點關鍵環節的掌握能力； ● 學習基于人才盤點九宮格的3種應用場景，全面提升學員實戰和實操能力。

導入：人才盤點是企業的最核心的重點工作之一
案例分析1：某上市公司對發展瓶頸的思考分析
案例分析2：某企業業務副總流失帶來的思考
一、人才盤點的重要性
1. 企業增長方式變化的要求
2. 組織創造價值的要求
3. 管理員工手段的要求
4. 管理者與員工價值的體現要求
二、人才盤點的意義
1. 承接公司戰略目標
2. 理清組織人才結構
3. 識別企業員工層次

第一講：人才盤點的實操模型
一、人才盤點的六個錯誤認知
1. 就是畫九宮格
2. 搞性格測評
3. 走過場
4. 把員工分成三六九等
5. 摸不到戰略層面
6. 是領導主觀評價
二、人才盤點項目的構成與實操步驟
1. 人才盤點準備
步驟一：戰略承接性分析
步驟二：人才需求規劃
2. 人才盤點實操
步驟一：人才數量盤點
步驟二：人才質量盤點
步驟三：人才盤點會議
3. 人才盤點應用
應用一：優化人才結構
應用二：提高人才供應
應用三：提升激勵效果
三、人才盤點的四個原則
1. 系統性 2. 完整性 3. 科學性 4. 嚴謹性

人才盤點準備篇
第二講：戰略承接性分析—人才盤點的起點
第一步：懂戰略——明確戰略目標
1. 遠期目標（五年以后）：愿景、使命
2. 近期目標（五年以內）：規模與收入、市場與行業地位、企業品牌
3. 當年目標：財務目標、管理目標
第二步：懂業務——理解業務邏輯
1. 了解客戶定位
2. 了解業務選擇
3. 了解價值策略
4. 了解生態價值
5. 了解潛在風險
6. 了解成本結構
案例分析：某醫藥企業人力資源部戰略解讀會議分析
工具1：戰略地圖
第三步：懂經營——梳理企業關鍵策略
1. 定性描述企業成功時候的樣子
2. 定量描述企業目標的衡量標準
3. 列舉本部門的核心硬仗清單
4. 梳理造成發展瓶頸的內外部阻礙因素
案例分析：某制造業人力資源部企業策略導入研討會分析
工具2：企業核心價值鏈關鍵策略分析表
第四步：懂組織——組織能力承接性分析
關鍵：基于戰略的組織職責與能力分析
1. 組織架構診斷:架構、職責、關鍵崗位、關鍵職責
2. 基于架構和職能，調整方向的人才需求分析
案例分析：某企業大學組織戰略承接性分析
工具3：組織戰略承接分析結構圖

第三講：人才需求規劃—人力資源戰略的起點
一、人才需求規劃的常用方法
1. 勞動效率法
案例分析：某企業基于銷售額的人才需求規劃分析
2. 預算倒推法
案例分析：某企業基于利潤目標的人才需求規劃分析
3. 回歸分析法
案例分析：某企業銷售額和人數的回歸分析
4. 人員配比法
案例分析：某企業行政部門人員配比分析
5. 標桿參考法
1）同行標桿參考
2）理事標桿參考
二、人才需求規劃的步驟
步驟一：收集假設條件信息
步驟二：測算員工數量
1）業務線
2）職能線
3）管理線
步驟三：數據修正
1）人員層級細分
2）人員流失預測修正
案例分析：某企業人員編制表分析
工具4：部門編制表

人才盤點實操篇
第四講：人才數量盤點—高價值人才盤點的起點
一、無效人才數量盤點方式
1. 局限于基盤數據的盤點
2. 形成非邏輯化結論
案例分析：某企業人才盤點結論分析
二、人才數量盤點的維度
1. 人效維度
1）人均凈利潤維度
2）單位人工成本產出維度
案例分析：某企業三年利潤增長率、員工數量變化和人均凈利潤的圖表分析
2. 結構維度
1）層級分析
2）功能分析
3）關鍵崗位分析
4）基盤信息
案例分析：某制造業通過結構分析尋找經營和管理差距
工具5：人才結構分析模板

第五講：人才質量盤點—人才盤點專業化的核心點
一、人才質量盤點的兩個維度
維度一：盤點業績
1）盤點業績3個方面
2）盤點業績的方法
a述職會議
b指標數據匯總統計
c上級主觀定性評價
維度二：盤點素質能力
1）盤點素質能力3個方面
2）盤點素質能力的方法
a 360度測評
工具6：360度測評關系表
b 性格測評
理論：MBTI、DISC、九型人格
c 評價中心
流程：個人陳述－情景模擬－文件籮筐測試－性格測評－小組討論－個人訪談
二、認知素質—業績九宮格
1. 超級明星（5%—10%）
2. 核心骨干（15%）
3. 中堅力量（35%-50%）
4. 業績不佳素質尚可（10%）
5. 素質不佳業績尚可（10%—15%）
6. 失敗者（5%）
工具7：素質模型圖解

第六講：人才盤點會議—高質量人才盤點的關鍵點
一、召開人才盤點會議的目的
1. 各層級對人才評價達成共識
2. 結果更加真實服眾
3. 幫助管理者全面了解人才現狀
4. 提升管理者能力
二、人才盤點會議的兩項重點工作
重點工作一：人才盤點會議流程與研討內容設計
步驟1：分析盤點對象，提煉優勢與差距
工具8：優劣勢360度評價表
步驟2：查看已經打分情況，校準兩維度得分
工具9：素質能力模型得分校準原則參照表
步驟3：間接上級、斜線上級補充討論，形成人才盤點初版結果
步驟4：檢驗九宮格定位，確定最終結果
工具10：人員盤點結果含義參照表
步驟5：給出應用建議，匯總盤點信息
步驟6：明確人員編制，提出部門改進計劃
重點工作二：人才盤點會議籌備
1）進行人才盤點會議培訓
1）人才盤點會議材料、物料準備
2）制定會議盤點時間安排計劃表

人才盤點應用篇
第七講：人才盤點應用一——優化人才結構
一、鎖定減員的目標人群
依據：參照人才盤點九宮格
1. 三號位“老白兔”
2. 四號位“不改進”
3. 五號位“雙低人群”
二、合規減員的策略
策略一：立即離開
策略二：立即脫崗
策略三：能力升級
策略四：能力流動
三、招聘優化人才結構的方式
1. 預見性招聘—減員、擴張有底氣
2. 優選1、2、2+號位員工—提升企業人才水準
3. 關鍵崗位持續性招聘—保持競爭優勢、塑造雇主品牌
4. “跳板式招聘”—打造內部人才輸送供應鏈
5. 強化基層招聘—創造優秀人才的土壤

第八講：人才盤點應用之二——提高人才供應
一、“選”—繼任者的篩選
1. 實操工具：素質—業績—潛力九宮格
2. 配比要求：1:3~1:5
3. 繼任者篩選的原則
1）蓄水池原則
2）持續評價選擇
3）同等條件看潛力原則
二、“培”—繼任者的培養
1. 實操工具：勝任模型和學習地圖
2. 培養模式：四位一體TACT培養模式
1）教育培訓T：training
2）個人提高A：self-arise
3）導師輔導C：coaching
4）任務實踐T：task assignment
3. 繼任者培養的原則
1）定向發展—有主線
2）持續發展—不間斷
3）共同發展—協同性
4）個性發展—差異化
5）分層發展—針對性
6）人才共享—多元化
三、“評”—繼任者的出庫
1. 配套機制建設
1）人才發展積分管理制度
2）導師輔導制度
3）輪崗管理制度
4）培訓承諾管理制度
2. 評價流程
1）報告評審階段：輸出導師輔導報告、個人發展報告、任務實踐報告、繼續發展規劃
2）積分匯總階段：匯總加權培訓項目評分、實踐成效評分、工作業績評分、能力成長評分、潛力評分
3）項目宣傳階段：繼任者感言傳播、項目紀實內容傳播、人才理念傳播
案例分析：某上市企業繼任者計劃方案分析

第九講：人才盤點應用三——提升激勵效果
一、雙維度動態定薪
1. 崗位價值維度—確定薪酬等級
2. 基于人才盤點的九宮格分布類型—確定薪酬分位
二、激勵分配的雙系數法
1. 業績獎勵系數
2. 個人貢獻系數
3. 激勵分配的系數處理方法：系數相加法、系數相乘法
三、股權激勵的應用
1. 激勵對象選擇場景
1）功勞導向—歷史共享
2）績優導向—當前價值
3）盤點導向—發展價值
2. 行權條件設計場景
1）根據盤點結果設計行權周期
2）根據盤點結果設計退出機制
案例分析：某企業行權條件對應人才盤點結果分析

總結與問答 

15年企業人力資源管理實戰經驗
西安交通大學（雙一流）碩士
國家二級心理咨詢師
曾任：上海羅蘭貝格（全球戰略咨詢市場前十） | 咨詢項目經理
曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學執行校長、運營管理部總經理
曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 受邀參與某市“十四五”規劃編制工作
※ 主導10+個知名企業的組織架構設計、人力資源規劃等項目，為企業實現顯著的人效提升：
【京東方新績效設計與落地】年績效達標率提升至90%，年度戰略目標完成105%，超額完成48.1億元；
【紅蜻蜓鞋業戰略定位與運營管理項目】次年實現扭虧為盈
【有色菲爾特金屬運營管控項目】年銷售額增長15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬元；
【偉創力全面運營管理體系優化】員工換汰率提升10%，同時員工滿意度提升2.2%，企業人效提升7.1%，業務目標達成110%，超預期增長160億元；財務目標實現率97.5%，
擅長領域：人力資源規劃、人才盤點、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰略執行力等

實戰經驗：
01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 根據公司發展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。
成果：業務部門人效提升35%、人力成本業務占比降低12%
※ 為企業建立培訓體系，奠定人才自主培養基礎：建立企業人才測評系統，結合勝任力提取和建模，識別人才發展的能力需求，開發課程、培養講師。
成果：建成第一代基于勝任力模型的企業大學，為企業成功培養首批（85位）內訓師。
※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰略一致性發展：為優化區域人員結構，配置新業務的員工，從原始地區分公司辦事處轉變為大區管理。
成果：識別并提升區域儲備人才20人，優化業務團隊人員6%。
※ 企業收購企業貴州長九后，優化組織結構，促進并購企業發展：將原始國有企業的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產計劃105%，創造產值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執行校長、運營管理部總經理
※ 調整企業組織架構，幫助企業在關鍵業務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現重點項目矩陣管理模式。
成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。
※ 針對新業務建立績效指標體系，滿足管理優化下的財務指標需求：梳理戰略要求和業務需求，建立新業務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。
成果：完成新業務變革后優化人員的選擇和換崗安置，
※ 為企業引入數字化轉型項目，提升業務決策效率：通過數據運營提升科學決策效率，為企業實現核心流程鏈條信息化率100%，
成果：核心業務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。 

• 智能時代的信息通信新技術和應用

   

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