未來企業的成長需要更有效的管理
| 杜安·愛爾蘭 (美)管理學會董事/梅斯商學院工商管理學教授 對多數企業來說，成長是成功的重要標志。特別是從短期看，銷售收入增長是企業贏得當下生存和未來成功的重要指針。 但成長也是一把雙刃劍——盡管成長能給企業帶來諸多優勢，比如廣泛貼近市場、企業聲譽提高、有機會與更大更有經驗的渠道伙伴合作等，但成長仍然是極富挑戰的嚴酷過程。一般而言，企業成長會促使企業籌集追加資本、招聘新員工、學習如何管理更大的組織并承擔更多風險。如果沒有管理好成長，它將侵蝕企業從人力資源到財務管理等各方面的穩定性。例如，亞馬遜網站在宣稱了其積極的成長戰略——要成為“滿足每個人的購買需求”的企業后，不到幾個月，它就在“趕廢物出局”的口號下辭退了15%的員工，并開始關閉一些產品線。 這些成長挑戰還給創業者和管理者造成情感代價。普華永道咨詢公司的“Trendsetter Barometer”項目專門調查美國快速成長企業的CEO。該調查發現，2/3的被訪者表示他們缺乏管理能力或承認其事業會在未來12個月內遭遇成長障礙。成長企業的CEO們必須在戰略聯盟、外包、合資、收購和兼并、勞動力短缺以及聯邦儲備委員會的新措施等挑戰中摸爬滾打，而且這還只是一部分挑戰。 管理能力挑戰 管理能力問題是創業者和管理者擔憂企業成長的主要原因之一。總的來說，成長是一件好事，但企業很容易超越管理成長能力的極限。 福斯特公司就是一個沒有管理好成長的例子，它提供風靡一時的“Baby on Board”汽車窗戶標貼。20世紀90年代中期，公司的權益回報率曾連續6年超過100%，僅2年內銷售額就增加了3倍。在此期間，公司股票從每股12美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，這家公司3年內總共虧損了3000萬美元，其股價跌至不足6美元。發生了什么事情？公司年報顯示，其產品供給已經擴大到無法管理的數量，其中還包括大量與其核心競爭力無關的產品。在短短幾年里，這家公司從屈指可數的少量成功產品擴張到擁有超過650個品種的產品線。庫存和成本劇增，公司幾乎因不堪成長重負而破產。 在管理思想巨著《企業成長理論》中，艾迪斯·彭羅斯深刻剖析了管理能力挑戰，他認為，企業的管理架構包含對企業成長至關重要的兩種服務：創業服務和管理服務。創業服務產生新市場、新產品和新服務創意，而管理服務則主要管理企業日常活動并確保新機會變得有利可圖。在引入新產品和服務創意時，需要管理服務(或“管理能力”)來確保其被恰當執行和管理。這是個復雜問題，因為，如果企業沒有充足的管理服務來確保創意實施正確，企業不可能僅通過迅速雇用新的管理人員來彌補這個缺陷。雇用新員工的成本很高，且新的管理人員要適應企業文化、掌握企業特殊技能和知識以及贏得企業其他員工信任都需要很長時間。生物技術企業百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·溫森特在接受采訪時堅定地指出，這正是他的企業所面臨的最大成長障礙。 隨著企業成長，企業面臨著逆向選擇和道德風險的雙重挑戰。逆向選擇意味隨著企業需要的雇員人數增加，它找到合適雇員、給予適當崗位并提供足夠監督將變得越來越困難。企業成長速度越快，管理者考慮崗位應聘者是否合格的時間就越少，那么選擇不合適崗位應聘者的可能性就越大。道德風險指企業成長并增加雇員時，新雇員工往往沒有創建者具有的所有權激勵，因此他們不如創建者那么投入，甚至試圖逃避挑戰性工作。為了確保新員工盡職，企業通常雇用監督人員(如管理者)來管理員工。這種實踐將導致高成本的官僚化，甚至孤立了高層管理者和普通員工的聯系。 企業成長的日常挑戰 除了管理能力問題引起的成長限制，企業成長還面臨著許多日常挑戰。 現金流管理：隨著企業成長，它需要更多現金來服務客戶。此外，企業必須謹慎管理現有現金，確保維持足夠流動性來發放薪水并支付其他短期債務。通常，成長會提高而非降低現金流管理的挑戰，因為銷售增加意味著將會有更多資金流入或流出企業。 價格穩定性：如果企業成長帶來了競爭者市場份額的縮減，那么價格戰在所難免。例如，如果創業者在百視達分店附近開設一家音像店并開始侵蝕百視達的市場份額，百視達很可能會以低價回擊。因為價格戰(特別是長期價格戰)往往僅對顧客有利，任何成長戰略都應考慮到競爭者反應及其對價格穩定性的影響。 質量控制：通常，企業成長通過企業活動增加來實現。這意味著企業不得不處理更多的服務請求和文案工作，與更多的顧客、利益相關者和買主博弈。如果企業沒能適當增加資源來管理成長，那么產品或服務質量就可能降低。 資本約束：對于成長企業而言，資本約束是常見問題。戰略聯盟和許可證經營等成長戰略非常有用，因為它們有助于跨越這些挑戰。 開發并維持專業化經營的戰略挑戰 許多企業成長迅速而不愿花時間去開發規范的管理系統或程序。盡管這樣做暫時有用，但肯定不會永遠有效。實際上，對成長型企業而言，計劃、領導、組織和控制等4項基本管理職能的作用遠遠大于其他任何組織。持續成長絕非易事，它充滿挑戰，需要卓絕努力才能實現，并且，成長導向型企業往往資源匱乏，根本無力浪費有限財務資本來彌補管理錯誤。 很多企業認識到專業化企業經營的需求時已經太晚，只能在快速成長壓力下錯誤不斷。信息管理軟件 開發商甲骨文公司差點犯了這種錯誤。公司前任首席運營官雷伊·萊恩在談到甲骨文的經歷時說：“我們有10億美元的收入，但你不能以過去的方式經營10億美元的公司。我們開始堅信企業需要用專業化管理來經營。現在，它已基本實現了控制有序，我們熟悉了商業流程，同顧客建立了專業聯系，完全取代了20世紀80年代‘快走快打’的進攻策略。” 組織成長必須與保持成長控制的要求相匹配。其竅門在于，管理者應謀求企業的快速行動和市場機會把握能力與有效管理的成長和專業化經營實踐需要之間的恰當平衡。 LA裝飾公司成長管理不善的故事 所有這些挑戰都同等重要，如果忽略這些，成長導向企業不僅會受到羈絆，還會遭到失敗。下面是一個飛速成長后迅速下滑的企業故事。 對LA裝飾公司而言，20世紀80年代后期是其黃金年代。公司成立于1979年，開始生產運動衫和牛仔褲。但是，在20世紀80年代早期，受到銳步公司有氧鞋成功的影響，LA也開始出售洛杉磯獨特新潮風格的運動鞋，并在初期獲得巨大成功。首先，它推出了以十幾歲女孩和年輕婦女為消費對象的“山谷女郎”運動鞋。這種鞋的原料是粗斜紋棉布或黑漆皮，并加以女性化的裝飾點綴。隨后，在20世紀80年代中期，公司制造了一種有趣的兒童運動鞋和慢走鞋，當鞋底和地面接觸時，腳后跟就有個小燈在閃爍。這種配有L.A.閃點的鞋非常搶手，LA沒有錯過這個賺錢機會。事實上，公司銷售收入從1985年的1100萬美元上升到1990年的8.2億美元。公司的早期成功吸引了投資者的注意，LA的股票十分搶手。在1986年公開上市后2年，公司股票價格從1987年的每股3美元飆升到每股50美元。但是，正如公司迅速走紅一樣，它的滑落速度同樣驚人。1998年1月，企業申請了破產保護。為什么會這樣？與快速成長有關的3個風險注定了企業的厄運。 首先，公司放棄了市場研究和產品質量努力，轉而強調成長優先。公司的合伙創建者羅伯特·格林伯格一旦發現了擴張機會就想實現它，卻無視市場研究的作用。20世紀90年代早期，格林伯格被迫離開公司。他后來承認：“我太熱衷于開拓事業了，正因為開拓了太多事業，才讓我陷入困境。” 第2，出于對成長的渴求，LA迅速將產品線從面向十幾歲女孩和年輕女孩的運動鞋擴展到各種系列的運動鞋，甚至包括高品質的專業運動鞋，旨在吸引廣大消費者。與此同時，企業還生產運動服和其他產品。企業沒有采取措施改變企業的品牌形象，因此，大多數人仍將LA與十幾歲的年輕女孩相聯系，而LA已試圖向所有人提供所有產品。品質首先出了問題，即使在公司產品非常受歡迎的時候，在一場全國電視轉播比賽中，公司的高品質運動鞋居然被一名馬卡特大學的籃球運動員磨穿了鞋底。 最后，LA發現公司生于“時尚”，也死于“時尚”。在業務擴張之前，公司沒有改變品牌形象，導致生產的鞋賣不出去。大多數人仍認為LA是一家專門生產面向年輕女孩的女性運動鞋廠商，而沒有注意到它已經進入了多個市場。結果，到1991年，公司積壓了1 200萬雙無人問津的鞋，僅有150萬美元現金。盡管公司在20世紀90年代早期和中期嘗試過多種戰略以求生存，但始終未能復蘇。如今，LA只是運動產品市場上的小玩家，無法再現昔日的輝煌。 回顧這個故事，我們會發現，是很多明顯的失誤讓LA痛不欲生。這表明，無論環境多么優越，企業都必須謹慎管理快速成長，這樣才能最終成功。 |
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