抓好這4點(diǎn)，管理會(huì)變得很簡(jiǎn)單！

    時(shí)間：2023-12-01

在工作中，我想絕大部分管理會(huì)抱有一絲幻想，如果我不用管理下屬，他們就能為自己的工作而負(fù)責(zé)，這該多好?。?/p>

其實(shí)，這并不是幻想，它是真的可以去落地的。

在管理學(xué)中有一個(gè)名詞叫“自我管理”，而管理者要想引導(dǎo)下屬達(dá)到這一境界，讓下屬學(xué)會(huì)為自己負(fù)責(zé)，就必須想方設(shè)想去激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，只有這樣你才能夠?qū)崿F(xiàn)離場(chǎng)管理。

所謂離場(chǎng)管理，就是你在與不在公司，下屬一樣可以做得好，甚至比你在的時(shí)候更好。

那管理者該怎樣去激發(fā)下屬的自我管理呢？我認(rèn)為，只有理解了管理的本質(zhì)，做好管理其實(shí)也沒(méi)那么難。

今天給大家分享4點(diǎn)建議，希望你能牢記在心中，切切實(shí)實(shí)做到位，這樣下屬的執(zhí)行力自然會(huì)暴增，不信的話你試試。

 

樹立“英雄主義”

往往我們聽到“個(gè)人英雄主義”常常會(huì)懷有鄙夷之態(tài)，總感覺(jué)會(huì)樹立不好的風(fēng)氣，但放在小型團(tuán)隊(duì)中，塑造英雄這一點(diǎn)卻非常實(shí)用。

因?yàn)樵趯?shí)際工作中，每個(gè)人都想在自己的崗位上體現(xiàn)出價(jià)值。

當(dāng)有了流動(dòng)“英雄”的塑造，員工們才能不斷地暗中與自己較勁，想方設(shè)法把自己打造成被他人矚目，被領(lǐng)導(dǎo)重視的頭號(hào)人物，以此來(lái)獲得職位價(jià)值感。

同樣，這也能夠讓管理者減輕一定的負(fù)擔(dān)。

因?yàn)橛行┕芾碚咚鞘聞?wù)型管理者，每天只會(huì)忙于具體事務(wù)中，總認(rèn)為“用人不如用己”，把所有工作大包攬入懷中，這樣下屬反而更閑。

 

而當(dāng)你鼓勵(lì)員工個(gè)性化，學(xué)會(huì)放權(quán)，把機(jī)會(huì)交給有能力的人，并建立“能者上，庸者讓，弱者下”的用人理念，形成人人不畏擔(dān)當(dāng)，個(gè)個(gè)爭(zhēng)做英雄的新局面。正所謂“一枝獨(dú)秀不是春，百花齊放春滿園。”

我也一直認(rèn)為，員工的潛力都是被逼出來(lái)的，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有壓力，如同溫水煮青蛙，他們是不可能自己主動(dòng)獲得成長(zhǎng)的。

當(dāng)你去樹立了“個(gè)人英雄主義”，培養(yǎng)流動(dòng)“英雄”。在團(tuán)隊(duì)中引入良性競(jìng)爭(zhēng)，形成“比、學(xué)、拼、趕、超”，讓外部環(huán)境去推動(dòng)下屬往前走。

甚至，還可通過(guò)這種機(jī)制來(lái)篩選，哪些人適合哪些崗位，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)人員配置，實(shí)現(xiàn)利益價(jià)值最大化。

塑造英雄，雖然看似會(huì)引起下屬的不滿，但把握好合理性和適度性，必然能實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

 

堅(jiān)決不替下屬養(yǎng)猴子

想去激發(fā)員工的自主性，首先要讓他們自己先動(dòng)起來(lái)。

但在實(shí)際工作中，絕大部分下屬往往習(xí)慣“衣來(lái)伸手，飯來(lái)張口”，處理問(wèn)題也都是過(guò)于依賴領(lǐng)導(dǎo)，他們不愿動(dòng)腦去思考，很難得到質(zhì)的成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)忙死，下屬閑死。

一旦管理者的大部分精力被分割，每天只忙于具體事務(wù)，卻忘記大的發(fā)展方向，不但成果難以顯現(xiàn)，也很難培養(yǎng)下屬自主思考的能力。

之前專門寫過(guò)一篇文章《千萬(wàn)別替屬下養(yǎng)猴子，否則領(lǐng)導(dǎo)忙死，下屬閑死》，就是讓管理者別代替下屬去工作，要協(xié)調(diào)他們的主動(dòng)意識(shí)。

 

同時(shí)，在管理中也要注意，不要強(qiáng)制下屬“去干”，他不想干，你逼也沒(méi)用，與其想方設(shè)法讓下屬去做，倒不如研究他為什么不想去做，對(duì)癥下藥，從根上解決，從而培養(yǎng)員工的主觀能動(dòng)性，讓他們自愿去做，這才是解決問(wèn)題的最好辦法。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你要有能力反向讓員工明白自己到底是為了什么去干！而不是你每天去猜他的所思所想。

比如，給他足夠的激勵(lì)、榮耀、金錢、地位、權(quán)力……，當(dāng)你正中他的心意時(shí)，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)抵觸，當(dāng)他覺(jué)得被受重視時(shí)，反而會(huì)自覺(jué)地動(dòng)起來(lái)。

總之，什么是你該干的，什么是要下屬要忙的，各司其職，你一定要搞清楚，千萬(wàn)不能讓員工的“猴子”跑到自己肩上，大包大攬的行為非常愚蠢。

 

重點(diǎn)關(guān)注員工的成長(zhǎng)指數(shù)

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)要知道，比起你關(guān)心員工的情緒，他的成長(zhǎng)指數(shù)似乎更加重要，如何去更好地幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，這是擺在管理者面前的首要問(wèn)題。

對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)和薪水一樣重要。很多時(shí)候，下屬之所以主動(dòng)去工作，并不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的魅力足，而是因?yàn)樗氤砷L(zhǎng)，想得到更多的技能、經(jīng)驗(yàn)和成長(zhǎng)。

如果不能成長(zhǎng)，再有意思的工作，也無(wú)法讓下屬持續(xù)充滿干勁。

 

只有你能幫助下屬在工作中找到自身價(jià)值，以此讓他們獲得些許存在感，他們才會(huì)從心底更加認(rèn)可工作，認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)，從而自愿激發(fā)他們的內(nèi)在潛力。

而不是你一味地顧及下屬的情緒，當(dāng)你只關(guān)注他的情緒，沒(méi)有對(duì)他嚴(yán)格要求，長(zhǎng)期得不到鍛煉和提升，他也收獲不到自己想要的東西，久而久之，換誰(shuí)誰(shuí)也不能調(diào)動(dòng)起對(duì)工作的快感。

前面提到離場(chǎng)管理，有必要在這里簡(jiǎn)述一下，完全做到離場(chǎng)管理需要遵循的7個(gè)小步驟：

第一步，告訴他應(yīng)該做什么
第二步，告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么
第三步，訓(xùn)練他怎樣才能做好
第四步，放手讓他去做
第五步，反復(fù)訓(xùn)練，直到你可以離場(chǎng)
第六步，離場(chǎng)之后，你可以去做更應(yīng)該做的事情
第七步，讓他也學(xué)會(huì)”離場(chǎng)管理“，重復(fù)1-7步

因此，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，關(guān)注員工的成長(zhǎng)指數(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)的必修課。

 

絕不，絕不讓人才斷層

過(guò)去總有人說(shuō)，用三個(gè)人，去做五個(gè)人的活兒，給四個(gè)人的錢，這個(gè)辦法看似很好，但有一個(gè)弊端，原本一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，而這樣做會(huì)導(dǎo)致很多工作無(wú)人可接替。

它會(huì)容易出現(xiàn)人才斷層的問(wèn)題，比如如果某人突然離職，新人一時(shí)半會(huì)頂不上來(lái)。

還會(huì)容易出現(xiàn)某些關(guān)鍵崗位，無(wú)人能接替，以致員工會(huì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)，因此，對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位有可接替之人，就顯得很重要了。

再說(shuō)，小團(tuán)隊(duì)我們可以說(shuō)單打獨(dú)斗，而當(dāng)形成一定規(guī)模，人員開始變多，結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜時(shí)，體系就變得尤為重要。

 

在這種情況下，你想要想搞好管理，打造一支優(yōu)秀隊(duì)伍，系統(tǒng)化的人才體系建設(shè)就一定要提上日程。

因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正所謂“手中有糧，心中不慌”。

只有當(dāng)儲(chǔ)備充足時(shí)，才能源源不斷地為團(tuán)隊(duì)輸送各種所需人才，只有這樣管理者才能更好地把心思放長(zhǎng)遠(yuǎn)。

這一點(diǎn)華為就做的很好，在華為公司有一個(gè)“211”人才培育計(jì)劃，針對(duì)“入門級(jí)”的新員工，“專業(yè)級(jí)”的技術(shù)骨干，“專家級(jí)”的技術(shù)專家和管理精英，從不同方面層層深入化培訓(xùn)。

每個(gè)階段，華為都會(huì)為被培育者安排一位導(dǎo)師，根據(jù)被培育者的特點(diǎn)和需求，制定個(gè)性化的專屬培訓(xùn)指南。

最終，被培育者也需要在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，完成系列的培訓(xùn)學(xué)習(xí)任務(wù)。同時(shí)還會(huì)為他們提供輪崗機(jī)會(huì)，讓其在不同部門和崗位上實(shí)踐和鍛煉。

讓有真才實(shí)學(xué)的人有用武之地；讓他們感到自己在公司中倍受重視；讓他們有自己去施展空間的機(jī)會(huì)，只有健全人才體系建設(shè)，才能更好地去激勵(lì)他們?nèi)ジ伞?/p>

總之，人才是公司發(fā)展的根基，沒(méi)有人才作支撐，在宏偉的藍(lán)圖也難以變成現(xiàn)實(shí)，“人才體系”必須放在首位。

只有當(dāng)你越重視人才的發(fā)展，人才體系越健全，才能打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。

寫在最后：

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)：“管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是在于運(yùn)用每個(gè)人的才干。”，想要激發(fā)員工的自主性也在此。

只有你不斷挖掘他們的長(zhǎng)處，樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，讓下屬自己動(dòng)起來(lái)，并從工作中自己找到自身的價(jià)值感，這樣他們就會(huì)自主去做，這時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)你只管打好輔助即可。