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用更理性的眼光看待企業培訓

時間：2015-02-12

企業培訓是企業提升管理者水平、人員素質的重要手段，具有不可忽視的意義。培訓有各種形式，課堂授課，戶外拓展，外出參觀，團隊訓練，以老帶新，副職培養，研討沙龍等等，凡是通過各種手段，使參加者得到技能、素養、精神提升，都是培訓。杭州培訓機構僅就培訓的意義和目的所在著重討論。

很多老板都在糾結，為什么高價請來知名的培訓師給企業員工、中高層管理人員培訓，或者花高價提供外出培訓機會，從培訓反應看一片叫好，學到很多知識，但是企業管理依舊不見起色。更多的培訓機構也在為此苦惱，明明取得了被培訓人員的好評，為什么卻招致了老板的不滿意。

首先我們在發起一次培訓的時候，必須強調目的性，以及參與者的情況。目的性是決定了這次培訓要達到的目標是什么，我們付出了成本要想獲得什么。參與者的自身修養情況決定了此次培訓所能接受的形式和內容的深度、廣度。

從接受培訓的員工所處管理層次看，外聘或者外出培訓的多是中層以上管理人員，他們需要接受的是管理技能而非管理理論。管理技能是如何做好管理者該做的事兒，讓自己負責的勢力范圍更好的為企業創造價值。管理理論是經過提煉了的管理技能，上升到理論層次，對實戰有較高的通行性指導意義。上面說的兩者并沒有太多的區別，僅是側重不同。受眾素質的不同最終導致了接受能力的差異。

好多企業都存在這樣的情形，我認為這就是在好高騖遠。這不是貶義，只是客觀的評價。這就企業的管理人員根本不可能接受的了這樣純理論的培訓方式和內容。如果要改變落后的生產計劃管理，可行的措施只能是培訓師按照企業的生產工藝情況，制定合適的表格和流程，通過講解以及企業高層的推動，讓中下層管理者理解這樣做的好處，并“照著葫蘆去畫瓢”的實施即可。如果奢望他們能夠理解先進的理論并自發的去實施，真的不要有好期望。

我覺得有以下幾點原因。

首先，培訓內容的設定不切實際。老板認為目前公司的管理水平低下，是因為管理人員的管理能力低下。其實是沒有看到管理能力缺失這一主要因素。缺失和低下是兩個不同的概念。缺失是有無的問題，低下是高低的問題。培訓機構提供的內容只能迎合老板的意圖，提供一些比較先進的管理理論、手段、形式。但是被培訓者無法理解其中的真諦，因為自己本身就沒有理論支撐。對于沒有支撐基礎的培訓內容，本身就覺得會很高深，因為未知的領域自然會有新奇感，所以對培訓內容滿意是必然的。不明覺厲說的就是這個。

其次，所謂的中高層管理人員，對于管理理念的錯誤認識。覺得只要表格跟得上，文件跟得上就是管理，其實僅僅是低級的管理，沒有理念的管理。表格、文件必須要在切合企業實際的基礎上制定，決不能脫離實際死搬硬套。管理的原則是發現問題，分析問題，糾正問題，總結問題，再發現問題。如此的不斷循環。這些人員雖然在管理崗位上從事管理工作，但是不具備管理理念。準確的說應該是管理基本理論基礎。而目前的培訓，一般情況下注重的是提升管理水平，無視被培訓者是否有基礎支撐，又何談的上提升呢？

第三，形而上的培訓落實。任何企業管理水平的提升都是不斷的循環往復式提升，不可能指望一天之內大變樣。先進的管理形式和手段必須有一定的基礎來實現，基礎的不具備是無法實現的，而這又需要一定的時間。先進理論和管理形式的吸收、消化都需要時間。管理形式的變革也需要立足企業實際改變表現形式。就好比一臺要報廢了的破夏利，為了改善它跑不快的現狀，硬給換上奔馳600的發動機，照樣跑不快，甚至直接就散架了。最好的辦法是大修，更換上能用的部件，系統的“重生”。待重生以后，再根據情況選擇或者設計新的車型。

第四，老板的急功近利。老板對企業管理能力低下是深惡痛絕的，但是卻又不可能實行大換血，只能期望通過培訓來逐步改變。但是改變的時間太長又是不可忍受的，所以對高價聘請的培訓師充滿了信仰式的崇拜，期望能夠通過一次或幾次培訓來達到提高的目的。但是在確定培訓課程的時候，為了前面說的目的，就盲目的選擇最高端的課程，卻想不到跟實際不搭界。

第五，培訓機構的利益驅使。高端的講師必然帶來高額的利益。因此培訓機構也就不顧企業目前的管理水平現狀，只推薦貴的，不去管對的。招致老板的不滿意就是“罪有應得”。

第六，培訓內容的單一性。企業管理是一個綜合的體系，涉及到生產組織，財務運作，成本控制，人力資源管理等等。每一個系統都是一個很大的綜合體，培訓課程不可能面面俱到，只能針對性的選擇某一個體系，或者幾個體系的共性內容進行講解。所以木桶效應就出現了。這也是為什么通過參加培訓，推廣培訓內容，卻導致管理水平倒退的主要原因之一。

總之，培訓必不可少，是提高企業管理水平的有效途徑之一。但是沒有原則的選擇培訓內容，沒有需求的參加培訓，沒有系統性知識的培訓，沒有接受能力的培訓，就是老板在沒事花錢玩而已。

培訓要見效，首先要看清楚自己。看看上門推銷課件的內容，是否需要，是否消化得了，是否用得上。做培訓計劃的人也必須清楚的知道培訓的目的有多大可能實現。

第一，結合企業戰略目標的各分解計劃，看清楚企業最需要改善的方面。這個需要改善的點的根源是什么，能否通過培訓得到解決。

第二，需要參加培訓的人必須有選擇，決不能為了充場面而擴大培訓面。

第三，選擇合適的培訓形式，能解決問題的就是好形式，萬不可求花團錦簇，得到的只能是狗屎一灘。

第四，明確內容選擇，強調“改善”這一針對性要求。

第五，培訓的要點必須清晰，能落到實際工作之中。，對改變現狀有直接幫助和體現。

第六，培訓師的選擇必須慎重，外聘的培訓師在開課前必須深入企業實際，所舉案例盡可能貼近甚至直接采用企業案例。

第七，培訓后的跟蹤必須有切實可行的激勵措施和改善計劃。

第八，老板絕對不可以拔苗助長。

現實中培訓機構良莠不齊，培訓課程亮瞎老板的24K鈦合金眼鏡，高管、中管嗷嗷喊著“工作沒做好是因為不會做”，HR抱著腦袋喊頭疼。我想如果從上到下能夠靜下心來仔細看清楚自己，我想理智的培訓將必然產生事半功倍的效果。

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