在當(dāng)今企業(yè)，所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)有很多，比方說(shuō)當(dāng)今的企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？如何識(shí)別對(duì)企業(yè)發(fā)展最具影響力的關(guān)鍵因素進(jìn)行研究，其實(shí)這個(gè)說(shuō)到底就是領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，那么如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)呢？本文如何造就領(lǐng)導(dǎo)力中的七劍值得一看。

 

 

 

        一、將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力作為人人都需要參與的首要之事
        不要認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)僅僅是人力資源部的事情。當(dāng)然人力資源部應(yīng)該支持這項(xiàng)努力，但同時(shí)具備高潛力的雇員也應(yīng)該樂(lè)意承擔(dān)額外的工作。并且，也許是最重要的一點(diǎn)，當(dāng)總裁或者其他高層領(lǐng)導(dǎo)人也參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)會(huì)取得最佳效果。

 

 

        二、在培養(yǎng)提高個(gè)人的同時(shí)也幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作得更有效
        我們?cè)缇椭喇?dāng)個(gè)人經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)后回到團(tuán)隊(duì)工作，如果團(tuán)隊(duì)不支持配合新的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)迅速消失。而且，數(shù)據(jù)表明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人積極地培訓(xùn)指導(dǎo)自己所在團(tuán)隊(duì)時(shí)，公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面的排名也會(huì)獲得提高。在我們的報(bào)告“頂尖的團(tuán)隊(duì)：為什么一些有效而一些無(wú)效？”中，我們闡明了造就一個(gè)成功的頂尖團(tuán)隊(duì)的五個(gè)條件：明確具有推動(dòng)性的方向；一個(gè)擁有明確界定的界限和牢固準(zhǔn)則的組織機(jī)構(gòu)；篩選能夠很好合作的人；一個(gè)具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付；并且以即時(shí)反饋和團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的方式來(lái)發(fā)展和提升。好團(tuán)隊(duì)的另外一個(gè)副產(chǎn)品就是員工比最初在某個(gè)單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認(rèn)為這些條件對(duì)于發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者是很有效的。

 

 

        三、為中層管理者提供變化的工作機(jī)會(huì)
        繼續(xù)前面擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視角的理念，這是一項(xiàng)低成本或者沒(méi)有成本的活動(dòng)，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機(jī)會(huì)接觸經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者。一些公司，如IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導(dǎo)者助理職位。通過(guò)跟隨高層領(lǐng)導(dǎo)人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到的經(jīng)營(yíng)視角。這個(gè)方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。

 

 

        四、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的反饋
        在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導(dǎo)力反饋的公司，在領(lǐng)導(dǎo)力排名上也更靠前。為了提升績(jī)效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團(tuán)早期的“領(lǐng)導(dǎo)者盲區(qū)”的研究一致：伴隨著管理者在公司內(nèi)逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來(lái)越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導(dǎo)的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進(jìn)行自我修正。

 

 

        五、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時(shí)間參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
        在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們未來(lái)最有希望的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)在的中層管理者中。他們?cè)谕瓿勺约汗ぷ鞯耐瑫r(shí)，還需要時(shí)間去成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。獲得“領(lǐng)導(dǎo)人最佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時(shí)間用來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)。

 

 

        六、為高層管理者提供外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)
        我們的研究表明對(duì)于高層管理者，內(nèi)部培訓(xùn)不如外部培訓(xùn)來(lái)得有效。這也許是因?yàn)榇蠖鄶?shù)內(nèi)部培訓(xùn)者都來(lái)自于比受訓(xùn)者本人更低的管理層。考慮到這些因素，就很容易理解為什么內(nèi)部教練會(huì)覺(jué)得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對(duì)接受來(lái)自比他們低層次的人的培訓(xùn)不感興趣。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，接受被他們視為同等級(jí)別人的培訓(xùn)，會(huì)是最有價(jià)值的

 

 

        七、鼓勵(lì)各管理層的領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)造出能夠激勵(lì)每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)最高績(jī)效的工作氛圍
        具有激勵(lì)作用的、高績(jī)效的工作環(huán)境有一些共同點(diǎn)：人們清楚地知道機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向和對(duì)他個(gè)人的期望。個(gè)人和公司的目標(biāo)都與公司能力相吻合。員工會(huì)得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會(huì)因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認(rèn)可。沒(méi)有人覺(jué)得在盡自己最大努力時(shí)受到束縛，并且他們覺(jué)得應(yīng)該對(duì)他們所作的決定和采取的行動(dòng)而負(fù)責(zé)。更重要的是，員工覺(jué)得他們周?chē)娜硕汲粋€(gè)共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。