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人力資源中對于人才使用的六大妙招培訓
時間：2014-03-14
企業對于人才總是很渴望的，但是很多情況下，有相當一部分的人能力出色，人際關系也能處理的很好，但是就是很難有作為，這又是怎么回事呢？其實對于企業來說，人力資源這塊應當是一個重要的環節，企業的發展良好與否都是從人力資源開始的，因此，在企業中人力資源或者人事部的重擔就大了，那對于人才，企業又該怎么去使用他呢？因此開展 人力資源管理培訓就顯得很重要了。下面就為大家總結出了幾點對于人才使用上的幾個妙招。
一、讓B級人做A級事
這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統做法是量才使用、人事相宜、什么等級的人就安排什么等級的事。讓b級人做a級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人 才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。
這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統做法是量才使用、人事相宜、什么等級的人就安排什么等級的事。讓b級人做a級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人 才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。
二、比例70%以上
長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候， 優秀的比例一般都在30%以內，實施公務員制度以來每年年度考核中定為優秀的人數一直控制在15%以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終評為優秀的人數始終保持在70%以上。經過深入了解后發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數鞭打少數。
長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候， 優秀的比例一般都在30%以內，實施公務員制度以來每年年度考核中定為優秀的人數一直控制在15%以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終評為優秀的人數始終保持在70%以上。經過深入了解后發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數鞭打少數。
三、給予員工自由
員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理、管理者，哪有那么多位置呢？這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。人才資源開發就是要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。
員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理、管理者，哪有那么多位置呢？這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。人才資源開發就是要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。
四、走動管理
這是西方當前比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各部辦公室，有時別人開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。
這是西方當前比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各部辦公室，有時別人開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。
五、饑餓治療法
所謂饑餓治療法，就是說就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態，這有助于增強員工的內在活力。俗話說，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來的花朵是不可能長久的。經常給下屬創造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深。患難之交情深似海。“幸福遞減律”講的就是這個意思。
六、適時調整
這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。
這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。
七、領導者的特殊氣質
領導者具備一些特殊的素質對開發下屬很有必要，領導者遇事不必事必躬親，該誰干的事就讓誰去干，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領導太過于勤快，下屬有依賴，這似乎已成規律。這里所說的“簡單”指的是領導者 要注意發揮下屬的積極性和創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。如果領導者想的太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關系。
領導者具備一些特殊的素質對開發下屬很有必要，領導者遇事不必事必躬親，該誰干的事就讓誰去干，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領導太過于勤快，下屬有依賴，這似乎已成規律。這里所說的“簡單”指的是領導者 要注意發揮下屬的積極性和創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。如果領導者想的太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關系。
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