在當今企業(yè)，所面臨的問題和挑戰(zhàn)有很多，比方說當今的企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導人？如何識別對企業(yè)發(fā)展最具影響力的關(guān)鍵因素進行研究，其實這個說到底就是領(lǐng)導力的問題，那么如何進行領(lǐng)導力培訓呢？本文如何造就領(lǐng)導力中的七劍值得一看。

 

 

 

        一、將培養(yǎng)領(lǐng)導力作為人人都需要參與的首要之事
        不要認為領(lǐng)導力培養(yǎng)僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應該支持這項努力，但同時具備高潛力的雇員也應該樂意承擔額外的工作。并且，也許是最重要的一點，當總裁或者其他高層領(lǐng)導人也參與進來的時候，領(lǐng)導力培養(yǎng)會取得最佳效果。

 

 

        二、在培養(yǎng)提高個人的同時也幫助整個團隊工作得更有效
        我們早就知道當個人經(jīng)過領(lǐng)導力培養(yǎng)后回到團隊工作，如果團隊不支持配合新的領(lǐng)導行為，這些領(lǐng)導力就會迅速消失。而且，數(shù)據(jù)表明當領(lǐng)導人積極地培訓指導自己所在團隊時，公司在領(lǐng)導力方面的排名也會獲得提高。在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無效？”中，我們闡明了造就一個成功的頂尖團隊的五個條件：明確具有推動性的方向；一個擁有明確界定的界限和牢固準則的組織機構(gòu)；篩選能夠很好合作的人；一個具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付；并且以即時反饋和團隊指導的方式來發(fā)展和提升。好團隊的另外一個副產(chǎn)品就是員工比最初在某個單一經(jīng)營領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認為這些條件對于發(fā)展領(lǐng)導者是很有效的。

 

 

        三、為中層管理者提供變化的工作機會
        繼續(xù)前面擴大經(jīng)營視角的理念，這是一項低成本或者沒有成本的活動，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機會接觸經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者。一些公司，如IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導者助理職位。通過跟隨高層領(lǐng)導人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗才能達到的經(jīng)營視角。這個方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。

 

 

        四、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導力培養(yǎng)的反饋
        在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導力反饋的公司，在領(lǐng)導力排名上也更靠前。為了提升績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團早期的“領(lǐng)導者盲區(qū)”的研究一致：伴隨著管理者在公司內(nèi)逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進行自我修正。

 

 

        五、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時間參加領(lǐng)導力培訓
        在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導人認為他們未來最有希望的領(lǐng)導者會出現(xiàn)在現(xiàn)在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學習。獲得“領(lǐng)導人最佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時間用來進行培訓活動。

 

 

        六、為高層管理者提供外部培訓機會
        我們的研究表明對于高層管理者，內(nèi)部培訓不如外部培訓來得有效。這也許是因為大多數(shù)內(nèi)部培訓者都來自于比受訓者本人更低的管理層。考慮到這些因素，就很容易理解為什么內(nèi)部教練會覺得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓不感興趣。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓，會是最有價值的

 

 

        七、鼓勵各管理層的領(lǐng)導人營造出能夠激勵每個員工實現(xiàn)最高績效的工作氛圍
        具有激勵作用的、高績效的工作環(huán)境有一些共同點：人們清楚地知道機構(gòu)的發(fā)展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標都與公司能力相吻合。員工會得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認可。沒有人覺得在盡自己最大努力時受到束縛，并且他們覺得應該對他們所作的決定和采取的行動而負責。更重要的是，員工覺得他們周圍的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。