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“理念變革 組織驅動” 人力資源管理變革與三支柱模式轉型

課程編號:35490

課程價格:¥20000/天

課程時長:2 天

課程人氣:573

行業(yè)類別:行業(yè)通用     

專業(yè)類別:人力資源 

授課講師:張劍

  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】
總經理、副總經理、人力資源總監(jiān)/經理/主管、HRBP、COE、SSC、業(yè)務部門負責人

【培訓收益】
1、幫助學員從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度,認清人力資源管理變革和轉型的必要性,掌握三支柱模式的理念、原則和轉型條件,實現流程化、平臺化的人力資源管理,有效支持企業(yè)的發(fā)展; 2、幫助學員掌握HRBP的構建和運作方法,正確界定HRBP的角色與定位,了解HRBP的轉型的常見方式,掌握HRBP賦能的方法技巧,實現業(yè)務伙伴的轉型; 3、幫助學員掌握HRSSC的構建和運營的方法,掌握HRSSC的組織設計、人員管理、共享內容與標準的方法,實現人力資源管理工作和信息的共享,提升組織的整體效率; 4、幫助學員掌握HRCOE的構建和運作方法,了解HRCOE的角色和職能,掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法,提升人力資源管理的專業(yè)和效度; 5、幫助學員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式轉型升的實踐,提升學員人力資源管理的實戰(zhàn)能力,打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢,支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現。

第一講 人力資源管理變革與轉型
1、人力資源管理變革與突破
人力資源管理路徑圖
傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
人力資源管理轉型的四次浪潮
由外而內的人力資源管理變革
客戶導向的人力資源管理新思路
2、人力資源管理三支柱模式轉型
IBM三支柱模式的發(fā)展歷程
三支柱模式解讀
三支柱模式的職能與分工
三支柱轉型的價值與戰(zhàn)略意義
企業(yè)三支柱模式導入的創(chuàng)新
三支柱模式轉型需解決的重點問題
三支柱模式轉型的基本條件
人力資源如何成為業(yè)務伙伴?
【應用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】IBM的人力資源管理轉型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構、寶鋼的三支柱轉型及價值、騰訊的SDC模式轉型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯網組織轉型、阿里的政委模式
【小組討論】什么樣的企業(yè)什么時候適合三支柱轉型?VUCA時代的人力資源管理如何突破瓶頸?人力資源三支柱如何運作?SDC與SSC的差異?
【實戰(zhàn)演練】某集團HR三支柱模式框架設計

第二講 HRBP的轉型與賦能
1、HRBP的角色與定位
HRBP的四角色模型
HRBP的職責與作用
HRBP角色實現的三步曲
2、HRBP的組織管理
HRBP的類型與配置
HRBP的匯報模式
HRBP的來源
HRBP轉型的模式
HRBP的培養(yǎng)方法
HRBP的考核管理
3、HRBP的轉型與賦能
HRBP戰(zhàn)略伙伴角色轉型與賦能
HRBP變革推動者角色轉型與賦能
HRBP效率專家角色轉型與賦能
HRBP員工后盾角色轉型與賦能
【應用工具】戴維·尤里奇的四角色模型、BLM業(yè)務領先模型、組織能力“楊三角”模型、GAPS績效分析改進模型、魚骨圖、樹形圖、BEST法則、GROW模型、組織文化診斷模型
【案例分析】華為HRBP的角色與關鍵業(yè)務活動、阿里管理修煉“九板斧”、阿米巴經營模式在中國的實踐(海爾的人單合一、華為的項目鐵三角)、華為HRBP的培養(yǎng)與建設、寶鋼集團HRBP的建設、優(yōu)秀企業(yè)HRBP賦能實踐、華為的“特種部隊”與阿里的“中供鐵軍”、某建材企業(yè)的績效管理難題
【小組討論】HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別?業(yè)務管理者與HRBP如何進行績效關聯?如何讓組織有效支撐業(yè)務發(fā)展? HRBP如何幫助業(yè)務部門進行人才盤點?騰訊游戲產業(yè)的創(chuàng)新培訓
【實戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對策、競爭環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設計、企業(yè)文化診斷與糾偏

第三講 HRSSC的構建與運營
1、HRSSC的定位與構建
業(yè)務發(fā)展促進傳統(tǒng)人力資源管理組織的變革
專業(yè)化共享中心HRSSC的構建與轉型
HRSSC的模式與發(fā)展
什么樣的情況適合建設HRSSC?
HRSSC建設的基礎支持
HRSSC構建的基本程序
HRSSC選址的一般標準
HRSSC內部組織結構的設計
2、HRSSC內部運營的管理
共享內容與服務標準的設計
HRSSC實施運營的關鍵要素
HRSSC的分層交付服務模式
HRSSC運營的要點
HRSSC服務流程的再設計
【應用工具】HRSSC的模式與發(fā)展圖、人力資源服務流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標準
【案例分析】中興通訊的HRSSC設計與運營、華為/騰訊SSC的發(fā)展、京東HRSS的發(fā)展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發(fā)展與HRSSC建設、拜耳公司的HRSSC流程規(guī)劃
【小組討論】HRSSC轉型需要具備什么條件?
【實戰(zhàn)演練】某公司HRSSC組織架構、服務內容、交付模式與關鍵流程的設計

第四講 HRCOE的組織和運作
1、HRCOE的角色職能與實現
HRCOE的角色和職責
HRCOE的勝任素質要求
HRCOE專家的來源
如何發(fā)揮HRCOE專家的作用?
2、HRCOE的人員配置與組織管理
HRCOE的配置與組織結構
HRCOE的問題解決模式
HRCOE的考核管理
【應用工具】HRCOE勝任素質模型
【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構、HRCOE的新型人力資源工具
【小組討論】如何解決企業(yè)合并重組后崗位管理難題?
【實戰(zhàn)演練】集團化公司HRCOE組織運營的設計

第五講 三支柱模式轉型的導入與推進
1、三支柱模式轉型及其挑戰(zhàn)
人力資源轉型的漸進性
三支柱轉型的常見模式
三支柱轉型面臨的挑戰(zhàn)及應對
2、三支柱模式的推進與發(fā)展
差異化的企業(yè)三支柱轉型推進方式
HR三支柱的升級
HR三支柱實現重構
成為人力資源總架構師
【應用工具】四支柱模型、雙支柱模型
【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協同
【小組討論】轉型過程中如何贏得領導和管理層的支持?
【實戰(zhàn)演練】頭腦風暴——三支柱架構與轉型模式設計 

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