一次培訓項目的成功，50%的因素在于課前準確定義培訓課程的需求。而對培訓需求的定義，也僅僅是培訓需求管理的一個環(huán)節(jié)，培訓需求必須進行管理，一個完整的過程性管理。我們從培訓實踐中，提出從培訓需求分析到培訓需求管理的PDAC四步模型，即培訓需求管理必須包含提出(propose)、定義(define)、共識(agree)、傳播(communicate)四個環(huán)節(jié)，采用每個英文單詞首字母形成PDAC模型。

PDAC模型的第一個環(huán)節(jié)是及時提出培訓需求(propose)。

在與培訓公司合作的過程中發(fā)現(xiàn)受訓企業(yè)有時候不及時提出培訓需求，甚至認為明天上課，今天晚上我與培訓師溝通一下提出需求就可以了。在現(xiàn)代通信技術發(fā)達的今天，這種臨時抱佛腳式的提出培訓需求方式實在是太令人哭笑不得。還有一種現(xiàn)象，受訓企業(yè)的承辦人和決策人之間溝通欠缺，決策人對事先的課程大綱根本不看，培訓的承辦人確定內容了，等培訓教材確定后，決策人卻要提出調整培訓內容的修改意見。

我們認為，培訓需求的提出要及時，至少在上課的10天前提出。受訓企業(yè)內部的決策人需要仔細閱讀課程大綱，如果有問題可以通過培訓公司安排電話直接聯(lián)系培訓師。這種事先與培訓師電話溝通的方式對于受訓企業(yè)做好培訓是很重要的一項內容。培訓公司與企業(yè)簽訂的培訓合同也應該將課程大綱作為合同的附件。

我們做培訓課程前一定強調需要培訓講師、培訓公司、受訓企業(yè)三方對培訓需求達成共識。而且，我們一定要求通過書面和電話直接溝通的方式進行，因為通過間接的口頭傳遞，信息隨著傳遞環(huán)節(jié)的增加，最后信息的真實性也越來越弱，最后甚至連最基本的信息也變形了。

PDAC模型的第二個環(huán)節(jié)是定義培訓需求(define)。

有些企業(yè)平時培訓做得比較少，對培訓的期望卻非常的大，期望通過一次培訓能解決企業(yè)的所有問題，而且參加培訓的人也是越多越好。

我們需要強調兩點:

第一，專業(yè)的培訓應該是分層級分職位類別來進行。一個績效管理的課程，面向中層管理人員、與面向員工、面向高層管理者，其側重點包括內容是不同的，在培訓方式也不是完全一樣的。在確定分層級的基礎上，職業(yè)類別也是一個重要方面。培訓猶如一項專業(yè)的烹調藝術，讓培訓師做一鍋大雜燴的菜肴，實在是浪費了這門藝術。

第二，專業(yè)的培訓應該聚焦。一次培訓的重點不能太多，一個面面俱到的培訓很可能是什么也沒有讓學員留下。一個一天的培訓課程通常聚焦1-2個要點是比較合適的，最多也不要超過3個。因此培訓需要聚焦，需要Focus.

一次的培訓不能解決企業(yè)所有的問題，培訓本身不是萬能，一次培訓能解決3個問題實在是非常不錯的了。因此，在培訓前，培訓的組織方需要明確哪些問題是可以通過培訓解決的，哪些問題是不能通過培訓解決的。哪些問題是需要通過制度和體系的改變也能解決的。培訓之后還需要做什么，才能將培訓的成果轉化為受訓人員行為的轉變。

有人提出培訓前需要明確7個問題，筆者認為非常有道理。

1.培訓最需要解決的問題是什么？

2.是什么行為或因素導致了這個結果？

3.哪些行為或因素是可以培訓的？

4.應該包括哪些學習要點？

5.如果培訓只能有1-2個要點，哪方面將最能幫您改進這個問題？

6.針對這個問題，當出現(xiàn)什么表現(xiàn)時，您會認為培訓有效？

7.除了培訓，還要做什么才能解決問題？

培訓的需求需要定義，需要聚焦，需要明確1-2點，需要明確什么是培訓能解決的，什么是培訓不能解決的，培訓之后還需要做什么！

PDAC模型的第三個環(huán)節(jié)是對培訓需求達成共識(agree)。

對培訓的需求達成共識分為兩個層次。

第一是培訓師、培訓公司、受訓企業(yè)三方對培訓需求達成共識。比如，某企業(yè)準備對新晉升的中層管理人員進行一天的培訓，期望幫助管理人員對管理者的角色定位有個清晰的認知。這個需求確實比較合理。于是，培訓公司提供給該客戶一個《角色定位與授權管理》的課程大綱。從這個大綱看，至少存在兩個問題。首先是什么角色定位？高層、中層、基層管理者的角色定位實際上不同的，而這個大綱卻沒有明晰。第二，新晉升的中層管理者，除了角色定位之外，難道不掌握目標與計劃管理，不掌握時間管理、溝通管理、團隊管理，先來學習授權管理？看來有點本末倒置了。所以經(jīng)過與培訓師溝通后，培訓內容需要重新調整。
對培訓需求達成共識的第二個方面是，企業(yè)的總經(jīng)理、培訓組織者、受訓人員這三方面需要達成共識。
    對參加同一個培訓課程，在受訓企業(yè)中，總經(jīng)理、人力資源部作為培訓的組織者、培訓的參與者，這三方如果內部缺乏溝通，導致對培訓需求在企業(yè)內部沒有事先達成一致意見。總經(jīng)理自己對本次培訓有期望，人力資源部對這次培訓也有自己的需求，而參加培訓的人員也有自己的想法。
    比如《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》的課程，人力資源部提出培訓需求。總經(jīng)理可能是想浮光掠影地聽聽其它公司是如何進行人力資源管理的，對如何針對自身企業(yè)人力資源管理中的問題卻沒有意識去思考，對通過這次培訓后如何推進人力資源管理意識也沒有清晰的認識，對于提升所有管理者人力資源管理的責任也沒有直接的推動。
    參加培訓各部門經(jīng)理也是帶著被迫參加的心態(tài)，認為是人力資源部想通過這次培訓來推脫自己的工作，將人力資源管理工作推給其它部門的經(jīng)理。
    而人力資源部對通常對《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》抱有很大的期望，比較積極推動這個課程，期望通過這個課程來加深全體管理者對人力資源管理的重視，同時也讓各部門的經(jīng)理掌握基本的人力資源管理技能。比如，通過培訓后，作為直線經(jīng)理可以講究一下招聘面試中的最基本的禮儀。直線經(jīng)理們能主動承擔起對自己部門員工的管理，對員工的績效管理能主動事先設定績效目標和考核標準，在考核后能做一個盡責的績效溝通面談，將績效管理工作主動擔當起來。
    對培訓需求企業(yè)內部需要事先對培訓期望的收益和目標進行溝通達成共識，這才是真正的對培訓需求明確了，不然的話，所謂的培訓需求明確只是一種表象。
    因此，對于《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，企業(yè)的總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部，這三者需要事先有正式的溝通對培訓需求形成共識，總經(jīng)理也能對推進人力資源管理有實質性的迫切愿望，而不是淺嘗輒止的心態(tài)。
    因此，做《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，我們通常要受訓企業(yè)安排與培訓講師進行一次直接的電話溝通或書面明確總經(jīng)理的需求，以了解總經(jīng)理的需求和狀態(tài)。
PDAC模型的第四個環(huán)節(jié)是傳播(communicate)。
    這個環(huán)節(jié)通常被企業(yè)和培訓公司所忽視，實際上，傳播是指在培訓正式開始前，培訓的組織者要將本次培訓的目標，課程大綱，講師介紹，培訓時間、食宿安排、注意事項等內容傳遞給將要參加培訓的全體人員。這是一個培訓前的啟動工作，也是一個內部的營銷工作。常常講，人力資源管理是一種服務，需要用營銷的方式進行開展人力資源工作。因此作為人力資源管理者需要學會抓住機會。
   
    一次培訓組織的質量，其實可以看到一個企業(yè)的真實的管理水平，一個培訓教室中學員的狀態(tài)，反映出該企業(yè)員工在實際工作上的狀態(tài)。管理水平比較高的企業(yè)，相應培訓組織管理的水平也比較好。在培訓前有啟動工作，進行培訓前的傳播和溝通，讓學員在進入教室前就提前進入培訓狀態(tài)。
    培訓前的溝通是否到位和落實，有一個簡單的例子。在四星級或五星級的酒店進行培訓，空調通常比較足。如果溫度太高，在下午容易讓學員有午睡的沖動，因此下午空調一定要將溫度控制在20-23度之間。但只穿短袖的學員或女學員可能會感覺冷，因此我們事先讓培訓公司再三通知企業(yè)組織者，安排受訓學員多帶一件衣服到培訓教室。但往往這個溝通的環(huán)節(jié)太長了，培訓公司以為給企業(yè)聯(lián)系人，說上一聲，事情就萬事大吉。實際上，企業(yè)方的聯(lián)系人可能連培訓決策人也沒有匯報，信息就中斷了。實際上組織水平高、責任心強的培訓組織者，在書面公告、電子郵件的基礎上，再用電話一對一提前通知受訓人員的。
    培訓公司內部在信息傳遞上也時常出現(xiàn)問題，對講師合同上清楚規(guī)定的要求，有些培訓公司沒有辦法有效傳遞到去培訓現(xiàn)場的講師助理那里。
傳統(tǒng)培訓理論只是強調培訓需求分析，張見明提出的PDAC 四步模型，強調的是對培訓需求的整個過程的管理，因此我們將此模型命名為張氏PDAC 培訓需求管理四步模型。

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