【培訓(xùn)對象】
（1）首席營運(yùn)官、副總(分管HR)、 HR總監(jiān)
（2）HR部門負(fù)責(zé)人（經(jīng)理、主管）
（3）從事績效、薪酬管理的專業(yè)人員
（4） 用人部門總監(jiān)、經(jīng)理、主管

【培訓(xùn)收益】
（1）在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩、競爭激勵(lì)的今天，傳統(tǒng)的Best Practice(最佳實(shí)踐)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的方法，只能保證企業(yè)組織架構(gòu)在形式上不落后、并不能保證組織具有領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何用科學(xué)的咨詢方法，設(shè)計(jì)或改進(jìn)組織的架構(gòu)，使之適合于企業(yè)和具有競爭優(yōu)勢，而不是以同行模仿的方式（最佳實(shí)踐）或經(jīng)驗(yàn)討論的方式（歷史經(jīng)驗(yàn)）確定設(shè)計(jì)或優(yōu)化組織架構(gòu)？
（2）提升HR在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中的專業(yè)價(jià)值。據(jù)KeyPerformanceConsutlng(KPC)調(diào)研，HR過去在組織變革中，通常是以參與者的角色，聽取討論、記錄意見、整理成文、推動(dòng)方案的執(zhí)行，對如何合理、科學(xué)地設(shè)計(jì)組織架構(gòu)缺少應(yīng)有的引導(dǎo)和主導(dǎo)。究其原因，因?yàn)镠R對為貫徹企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)建立何種組織架構(gòu)之方法不夠了解。那么如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)？
    （3）提升HR在權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)中的專業(yè)價(jià)值。各部門、各崗位在企業(yè)的運(yùn)行中應(yīng)承擔(dān)和責(zé)任，擁有何權(quán)力？傳統(tǒng)的部門職能描述似乎是為了解決此問題。專業(yè)的HR都發(fā)現(xiàn)，部門職能描述是方向性的部門責(zé)任工作文件，并不能指導(dǎo)具體的工作實(shí)踐、真正分清部門在營運(yùn)中的權(quán)責(zé)。HR如何根據(jù)組織架構(gòu)構(gòu)建合理的運(yùn)行權(quán)責(zé)，真正有效地進(jìn)行職責(zé)厘清？

 1、組織優(yōu)化與戰(zhàn)略推進(jìn)

    a)    推進(jìn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵：組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)流程、人員績效

    b)    戰(zhàn)略定位與組織架構(gòu)

    c)    戰(zhàn)略績效與組織架構(gòu)

2、組織架構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)化之一：如何設(shè)置業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

    a)    如何通過戰(zhàn)略定位確定企業(yè)的績效目標(biāo)

    b)    如何通過能力分析確定企業(yè)的業(yè)務(wù)模式

    c)    如何通過價(jià)值鏈構(gòu)建確定企業(yè)的營運(yùn)模式

    d)    如何通過績效責(zé)任分配設(shè)立業(yè)務(wù)運(yùn)作部門

    e)    業(yè)務(wù)部門職能描述方法 

3、組織架構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)化之二：如何設(shè)置管理控制系統(tǒng)架構(gòu)

    a)    管理模式類別及其優(yōu)劣分析

    b)    如何基于業(yè)務(wù)架構(gòu)對人力資源管理工作定位

    c)    如何基于業(yè)務(wù)架構(gòu)對財(cái)金資源管理工作定位

    d)    如何基于業(yè)務(wù)架構(gòu)對技術(shù)資源管理工作定位

    e)    如何基于業(yè)務(wù)架構(gòu)對政令規(guī)章管理工作定位

    f)    構(gòu)建系統(tǒng)化的職能部門

    g)    職能部門職能描述方法

4、組織架構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)化之三：如何設(shè)置支持服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

    a)    服務(wù)外包類別及其優(yōu)劣分析

    b)    服務(wù)部門設(shè)置原則與及其職責(zé)定位

    c)    服務(wù)部門職能描述方法

5、組織架構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)化之四：如何配置崗位職責(zé)

    a)    如何根據(jù)部門職能配置崗位職責(zé)

    b)    如何根據(jù)業(yè)務(wù)流程配置崗位職責(zé)

    c)    如何根據(jù)內(nèi)控原則配置崗位職責(zé)

    d)    如何根據(jù)績效要求配置崗位職責(zé)

    e)    崗位描述方法 

6、  組織架構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)化之五：如何建立與優(yōu)化權(quán)責(zé)體系

    a)    核心權(quán)力的分類與描述方法

    b)    決策流程與決策項(xiàng)目的權(quán)責(zé)厘清方法

    c)    管理流程與管理項(xiàng)目的權(quán)責(zé)厘清方法

    d)  經(jīng)營業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)項(xiàng)目的權(quán)責(zé)厘清方法

7、Q&A

擅長 咨詢與研究領(lǐng)域：

- 組織變革、薪酬激勵(lì)、績效改進(jìn)、人才發(fā)展、合規(guī)人力資源管理。

- 受邀在《哈佛商業(yè)評論》、英國 《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·財(cái)經(jīng)專刊》 、“上海經(jīng)濟(jì)” 、“文匯報(bào)”、“中國勞動(dòng)保障報(bào)”等國內(nèi)外著名刊物發(fā)表學(xué)術(shù)論文、管理觀點(diǎn)。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

-服務(wù)過不同行業(yè)的眾多客戶，如：福特汽車、康明斯、庫博汽車、斯蒂爾、舍弗勒、RSP、殼牌石油、中國農(nóng)行、廣州銀行、日立電器、上海電氣、上海汽車、北汽、東風(fēng)汽車、海爾、中化、凱迪地產(chǎn)、凱迪電力、華鑫股份、雙虎家私、中國海洋石油、上海實(shí)業(yè)、中國聯(lián)通、SFIT、CFFEX Tech等。

教育、研究、工作背景

- 從事管理咨詢十余年。在加入嘉博之前，曾任大學(xué)教師、咨詢顧問/總監(jiān)、中外企業(yè)人力資源總監(jiān)、副總裁；滬上第一個(gè)開展人力資本股權(quán)定量的咨詢顧問（咨詢服務(wù)業(yè)）。

- 在華東理工大學(xué)商學(xué)院取得碩士、學(xué)士學(xué)位， 曾任澳大利亞MONASH大學(xué)商學(xué)院CHINA PROGRAM高級研究員。

• 基于績效管理的績效考核

   

  一、 99%企業(yè)的考核錯(cuò)了！二、 績效考核是什么（解決它是什么的問題）1.績效產(chǎn)生流程2.績效的含義3.行為的含義4.職業(yè)道德的含義5.考核6.績效考核三、 為什么考核（它有什么用，解決目的問題）1.從公司角度看考核2.從人力資源部角度看考核3.從職能管理部門角度看考核4.從員工角度看考核四、 考核種類..

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