筆者在工作實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)許多企業(yè)管理者喜歡用“下不為例”來(lái)處理員工和下級(jí)觸犯制度和規(guī)定的情況，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜歡在大會(huì)上或在公共場(chǎng)所，宣布對(duì)員工和下級(jí)“下不為例”的處理決定，用來(lái)顯示自己寬大為懷的管理風(fēng)格。但是在實(shí)踐中，這種處理方式遺患無(wú)窮。

制度化建設(shè)一致是許多企業(yè)為了加強(qiáng)企業(yè)管理所始終堅(jiān)持的工作，但是在實(shí)際中許多企業(yè)的制度化建設(shè)卻流于形式，大量的制度被束之高閣，員工面對(duì)制度依然故我。有的專(zhuān)家和管理者把這種現(xiàn)象歸罪于中國(guó)人制度意識(shí)不強(qiáng)，員工素質(zhì)強(qiáng)等等。當(dāng)然企業(yè)推進(jìn)制度化建設(shè)不力，固然中間有文化等因素的存在，但是殊不知“下不為例”也是造成企業(yè)制度化建設(shè)無(wú)法有效推進(jìn)的重要因素。

那么下不為例對(duì)企業(yè)管理的傷害主要表現(xiàn)在什么方面呢？

下不為例首先傷害的就是制度的權(quán)威性企業(yè)制度一旦推出，就具備一定的剛性，觸犯者要為此付出相應(yīng)的代價(jià)，這樣才可能讓觸犯者得到教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到制度的嚴(yán)肅性，同時(shí)對(duì)那些對(duì)準(zhǔn)備觸犯制度報(bào)僥幸心理的員工引以為戒，堅(jiān)持執(zhí)行制度時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)形成大家自覺(jué)遵守制度的習(xí)慣。但是下不為例卻是制度失去了權(quán)威性，沒(méi)有了權(quán)威的制度自然難以有效進(jìn)行執(zhí)行。不過(guò)有的管理者就會(huì)說(shuō)了，下不為例只是針對(duì)初犯者，但是對(duì)于繼續(xù)觸犯者，則按制度給予處罰，并不是沒(méi)有說(shuō)否認(rèn)制度的權(quán)威性啊。其實(shí)正是這種思想害了這些管理者，這是因?yàn)槠髽I(yè)的制度不可能只是一種，既然這種制度可以下不為例，那么是不是所有的制度都可以下不為例，如果所有的制度都要下不為例，那么制度的權(quán)威性怎么還會(huì)有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來(lái)贏得一次下不為例的“寬大處理”，那么誰(shuí)還會(huì)考慮制度的權(quán)威性在那呢。所以如果管理者真想下不為例，那么就把下不為例直接寫(xiě)進(jìn)制度里，顯然沒(méi)有那個(gè)管理者會(huì)這么做的。

下不為例會(huì)破壞制度的公平性

企業(yè)在推進(jìn)制度建設(shè)過(guò)程中，就需要確立制度面前人人平等的原則，否則制度讓大家認(rèn)為是對(duì)人不對(duì)事的游戲，那么就很難讓大家對(duì)制度信服，從而不去遵守。盡管管理者認(rèn)為下不為例是自己對(duì)首犯者的“法外開(kāi)恩”，不處理者會(huì)對(duì)自己感激，而且自己的警告也可以對(duì)其他員工產(chǎn)生警戒作用。但是殊不知這樣做已經(jīng)破壞了制度的公平性，大家會(huì)認(rèn)為憑什么他能下不為例，我不能下不為例。而且管理者原來(lái)的初衷也難以達(dá)到，那就是那些別下不為例者開(kāi)始會(huì)認(rèn)為管理者對(duì)自己照顧，從而在心理上產(chǎn)生一種優(yōu)越感，既然這次可以下不為例，說(shuō)不定下次還可以“法外開(kāi)恩”，于是這些人就會(huì)首先成為繼續(xù)破壞制度的“勇士”，這樣反而會(huì)讓管理者陷入一種非常尷尬的境地，處理吧，這些人的感激就會(huì)變成怨恨，不處理吧，其他員工就無(wú)法管理了。而對(duì)于其他員工來(lái)講，既然制度不公平，那么我為什么還要老老實(shí)實(shí)去遵守制度呢。

下不為例會(huì)損壞管理者的權(quán)威和信譽(yù)

筆者曾參加一個(gè)公司的銷(xiāo)售會(huì)議，在會(huì)議上該部門(mén)的銷(xiāo)售副總剛宣布對(duì)其中一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理由于觸犯制度的處罰決定，但是剛宣布完，那個(gè)經(jīng)理馬上就表示抗議，當(dāng)時(shí)我們一下子就愣住了。銷(xiāo)售副總馬上發(fā)火道“這是公司的制度，你觸犯了就應(yīng)該受到處罰，你怎么會(huì)有意見(jiàn)？”銷(xiāo)售經(jīng)理馬上就大聲說(shuō)“觸犯制度被處罰，我沒(méi)有什么意見(jiàn)，但是上月王經(jīng)理也觸犯了同樣的制度，為什么你沒(méi)有處罰他，這次我觸犯了，就要處罰我，你不是在看人下菜碟嗎？難道你們是親戚？”銷(xiāo)售副總接著說(shuō)：“上個(gè)月制度才宣布時(shí)間不長(zhǎng)，王經(jīng)理是制度宣布后第一個(gè)觸犯制度的，我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，念王經(jīng)理是制度推出后首犯的，所以我說(shuō)下不為例，今后誰(shuí)在觸犯，一定按制度進(jìn)行處罰，難道我的話(huà)你當(dāng)時(shí)沒(méi)有聽(tīng)到嗎？”

銷(xiāo)售經(jīng)理顯得好像情緒更加激動(dòng)了：“那王經(jīng)理第一次觸犯制度就可以不處罰，我這次也是第一次觸犯，憑什么他首犯就不處罰，我首犯就得處罰，反正處罰結(jié)果我不接受，要么大家都處罰，要么大家首犯都不能進(jìn)行處罰。”會(huì)議在兩人爭(zhēng)吵中不得不宣布散會(huì)，本身準(zhǔn)備在會(huì)以上還要研究的一些議題也無(wú)法進(jìn)行下去了。從上述的案例中我們看到盡管那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理的問(wèn)題處理方式有問(wèn)題，但是問(wèn)題的起因卻在銷(xiāo)售副總的身上，他的下不為例讓他嘗到了自己釀造的苦酒。所以看似下不為例是管理者認(rèn)為一種可行的管理手段，但是處理不當(dāng)會(huì)嚴(yán)重?fù)p壞管理者的權(quán)威和信譽(yù)。它會(huì)直接導(dǎo)致管理者所推行的制度和所說(shuō)的話(huà)，被員工和下級(jí)打上問(wèn)號(hào)，從而導(dǎo)致大家不再信任管理者，使管理者的工作無(wú)法有效進(jìn)行下去。

下不為例會(huì)在企業(yè)形成大家不遵守游戲規(guī)則的毒文化

在一個(gè)企業(yè)中，不管你承不承認(rèn)，總是存在文化的，而且這種文化還會(huì)影響到員工的日常行為。從某種意義上來(lái)講，有什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)有什么樣的員工日常行為，這是因?yàn)槿魏稳硕紵o(wú)法脫離自己所處的環(huán)境的影響，而且更可怕的是，這種環(huán)境對(duì)員工的影響還存在一種潛移默化的過(guò)程，是在不知不覺(jué)發(fā)生的。我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些員工在一個(gè)管理比較規(guī)范、制度執(zhí)行的比較的企業(yè)里，會(huì)自覺(jué)去遵守企業(yè)的制度，但是到了一個(gè)管理比較混亂、大家都不把制度當(dāng)作一回事的企業(yè)里，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成一個(gè)不把制度當(dāng)回事的員工。

所以下不為例一旦成為公司的一種文化現(xiàn)象，就會(huì)養(yǎng)成下級(jí)和員工在日常工作中也形成下不為例的習(xí)慣，時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)形成大家都不遵守游戲規(guī)則的現(xiàn)象，于是企業(yè)的毒文化也就產(chǎn)生了。所以當(dāng)我們的管理者還在為員工沒(méi)有制度意識(shí)、執(zhí)行力不強(qiáng)、管理工作難做的時(shí)候，可以反思一下是不是自己一個(gè)下不為例的管理者。其實(shí)有時(shí)管理工作并不復(fù)雜，那就是世上凡事最怕認(rèn)真二字。