在討論競爭對手檔案的時候，我們提到了一些用來顯示競爭對手如何為顧客提供價值的子標題。我們受到了波特價值鏈概念的啟發。他說過：“為判斷競爭優勢，我們必須界定一家企業在某個特定行業競爭時所用的價值鏈。”他還說，“單看企業整體看不出競爭優勢。競爭優勢源自企業從事的用于支持設計、生產、營銷、交付和支持產品的多項不同活動。每項活動都對企業的相對成本地位有影響，還形成了差異化的基礎”。

在波特看來，一個組織從事五大類別的活動：內向物流、生產經營、外向物流、營銷和銷售、服務。每一項活動都有可能為客戶提供獨一無二的價值，而這種價值只要滿足經濟學要求，就能創造競爭優勢。所以，第一步是審視歸到這五大項下的各個流程，看看在哪些地方產生成本，又在哪些流程中為顧客創造了價值。

支持這些運營活動的是采購部、技術部、人力資源管理部和企業的基礎施。顧客可能看不見它們，但它們也能創造或摧毀價值。例如，一家航空司為機組人員提供的全面培訓本身或許不創造價值，但在改善機組人員為、提高客戶體驗方面創造了價值。

我們想說的是，每個組織內部都存在一個價值鏈。理解它、改進它是建立強大價值地位的一個途徑。順理成章，如能盡最大可能地了解競爭對手的價值鏈，也是朝著恰當的戰略選擇方向邁出了有用的一步。

根據約翰遜等人的看法，價值是通過四大途徑創造出來的。這四大途徑可單獨發揮作用，也可集合使用。它們是：提高質量、服務、降低客戶成本、縮短周期時間。要評估一家企業的價值鏈，首先應該從這家企業的視角來看一下，為顧客提供價值的流程都有哪些。不過，僅看這一點是不夠的，而且還很危險?？蛻舨攀顷P鍵。為了真正搞懂價值鏈，我們得先定義客戶的需求。然而，這一點不一定總是做得到。要是公司正在考慮一種前所未有的創新，顧客就不一定有經驗了，甚至還理解不了這種創新。