一提起家族企業(yè)，許多人腦海里就浮現(xiàn)這些詞語：家庭作坊、落后封閉、任人唯親等等。認(rèn)為它只是企業(yè)的低級形態(tài)，必然被現(xiàn)代企業(yè)所淘汰。其實這種看法很片面，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都占據(jù)企業(yè)總數(shù)很大的份額，那些世界知名企業(yè)，如我們大家耳熟能詳?shù)穆蹇朔评铡⒛Ω⒏Ｌ亍⑽譅柆敗⒇S田、索尼、現(xiàn)代等，它們的前身都是家族企業(yè)，在世界500強企業(yè)中，家族企業(yè)占37％；在美國，家族企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的75％，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的40％；在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)占80％，在我國民營企業(yè)中，家族企業(yè)已占90％以上。目前，我國民營企業(yè)的年產(chǎn)值已達(dá)到我國GDP的52％，吸收新增就業(yè)人口70％以上。因此從一定意義上說：是家族企業(yè)撐起了我國GDP的半壁江山，成為擴大就業(yè)、促進(jìn)社會和諧的主力軍。家族企業(yè)的廣泛存在和迅速發(fā)展，已成為當(dāng)今中國一個不容忽視的經(jīng)濟力量。

據(jù)統(tǒng)計，美國的家族企業(yè)中，傳到第二代的占30％，傳到第三代的占12％，而傳到第四代的僅占3％，家族企業(yè)的平均壽命為30年。也就是說，即使是在美國那樣經(jīng)濟發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟環(huán)境下，絕大多數(shù)家族企業(yè)也做不到“百年老店”。而在中國，家族企業(yè)的壽命更為短暫，甚至很多家族企業(yè)“夭折”。據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每年有15萬家家族企業(yè)誕生，但同時有10萬家死亡，平均壽命只有2.9年，因此家族企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)增長、實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營已經(jīng)成為我國經(jīng)濟研究一個不可忽視的重要課題。

很多管理專家都將我國中小企業(yè)的短命歸咎于企業(yè)內(nèi)部的人情化管理，認(rèn)為它是我國中小企業(yè)的死亡基因。企業(yè)內(nèi)部的這種人情化真的是有如洪水猛獸般可怕嗎？難道人情化管理一定會是必敗無疑嗎？

其實，無論是青出于藍(lán)的“父子兵”式的家族企業(yè)、舉案齊眉的“夫妻檔”式的家族企業(yè)、還是志同道合的“好漢幫”式的家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期幾乎都有這樣的經(jīng)歷：公司因為資金有限，創(chuàng)業(yè)幾乎可以說全靠家族情意。不少家族企業(yè)就是靠“心往一處去，勁往一處使，力往一塊擰”的情感，憑著高效率和低成本優(yōu)勢逐步形成規(guī)模并發(fā)展壯大的。但隨著公司壯大、人員增多，新的問題就來了：因為大家生活關(guān)系都是“姑姨侄舅”的，甚至有的還是一起“打天下”的“兄弟”，使得企業(yè)籠罩在一種濃厚的人情氛圍里，大家都習(xí)慣了一切都商量著來，習(xí)慣了有錯私下解決，習(xí)慣了自由散漫、各自為政，而企業(yè)規(guī)模不斷擴大后，公司必然要規(guī)范管理，這時候發(fā)現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的文化已經(jīng)形成了，除了老板，其他人的話都不聽；犯了錯，想起以前種種的好，怎么也不忍心不給他面子，怎么也不忍心拿他開刀？可不動刀，無規(guī)矩，難以成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去？于是，家族企業(yè)的人情化管理普遍面臨進(jìn)退兩難的尷尬境地。

中國的歷史文化和人文特點決定了中國是個人情社會，“人情關(guān)系”在家族企業(yè)里顯得更為突出，摒棄一切的人情因素，實行完全的制度管理顯然也是不切合實際的，有的家族企業(yè)在實施制度管理后甚至出現(xiàn)了“家族成員帶頭鬧事”“皇親國戚享受特權(quán)”等怪現(xiàn)象。而如果嚴(yán)格按制度執(zhí)行，員工在企業(yè)工作感覺像生活在“電網(wǎng)”中，積極主動性嚴(yán)重受挫，安全感缺乏。

其實，人情是人際關(guān)系的“潤滑劑”，即使你的員工在流程上違反了規(guī)定，按照規(guī)定你追究了他的責(zé)任，罰了他的款，但下班之后由于你們的情感關(guān)系，好好地溝通一下，說明一下，甚至喝上兩杯，員工心里的陰影和不快感也可能頓時就會煙消云散。制度是工作規(guī)范的“導(dǎo)航儀”，沒有制度、沒有流程規(guī)定，每個人都只按照自己的思路，憑借自己個人的想法，每個人都可以朝不同的方向去做，這樣企業(yè)的管理思路及方法就不能集中，甚至產(chǎn)生內(nèi)耗。因此很難打造強有力的核心管理團(tuán)隊，當(dāng)然就很難提升企業(yè)自身的核心競爭力。所以說，人情和制度有效結(jié)合才是我們企業(yè)管理重要的“核武器”。

人情過度，人性隨意則無規(guī)矩，所以要制度；制度過度，人性束縛則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，才能最大程度的激發(fā)員工潛能。 我們服務(wù)過的一家企業(yè)曾有這樣一個現(xiàn)象：公司業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員張小武上班總是遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績；不加以管制，卻難以服眾，影響其他員工。怎么辦？后來我們經(jīng)過協(xié)商，公司在發(fā)工資時果斷地進(jìn)行了處罰，而第二天，業(yè)務(wù)經(jīng)理又將其請到辦公室，表揚他的業(yè)績好，獎勵了他，同時和他認(rèn)真交談他上班遲到問題。從此，該業(yè)務(wù)員再也沒有出現(xiàn)遲到現(xiàn)象了。
    既然如此，那么在家族企業(yè)里如何平衡好人情與制度的關(guān)系呢？最好的的方法就是讓人情融入到制度中去，概括的說：就是把人情化管理的具體做法加入到制度中去，而不是變成老板或管理團(tuán)隊個人的隨意行為，也可以說是把人情“標(biāo)準(zhǔn)化”。例如：有的企業(yè)老板心地善良，他認(rèn)為員工在公司服務(wù)這么多年，應(yīng)該多享受點待遇，那就可以在《職員工薪酬管理制度》中把這些內(nèi)容寫進(jìn)去，規(guī)定清楚，比如服務(wù)超過多少年的職員工公司給予相應(yīng)等級的獎勵，另外超過多少年則每年享受多少天的公休。這就很好地將人情融入到制度里去了，讓員工感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，從而更好地激發(fā)他們的工作激情，讓他們時刻保持主人翁意識，更好地為企業(yè)服務(wù)。

很多家族企業(yè)就是在處理這個問題上進(jìn)入一個誤區(qū)，在人情化的使用上任由個人隨意操作、自由發(fā)揮。有的企業(yè)老板人情化、隨意性特別大。心情好就說“我今天高興，你是老員工，是吧，明天你休息，沒關(guān)系，出了問題，我來搞，放心，你回去好好地陪陪家人吧。”這是不正確的人情使用。人情只有融入制度才能更好地激發(fā)員工的主觀能動性，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的良性健康發(fā)展。反之，不但不利于管理團(tuán)隊的規(guī)則意識建立，還可能造成管理團(tuán)隊中其他人員的工作心理不平衡，甚到帶來負(fù)面抵觸情緒。

我們在企業(yè)做管理變革時，駐廠項目組進(jìn)駐企業(yè)后狠抓的第一個的制度就是《會議管理制度》，其中有一個規(guī)定就是：遲到或者手機響的要樂捐5元，公司高層樂捐金額雙倍，在會議結(jié)束的時候，稽核專員會通報樂捐人員名單。此后如果你不及時樂捐，稽核中心會不停地提醒你，督促你及時樂捐。即便是老板也一樣，這就是制度。制度就是要不折不扣地執(zhí)行，但是在這里也有人情在呀，樂捐的錢不是用來“充公”的，更不是用來吃飯喝酒的，是納入公司“福利基金”的，是用來救濟困難職員工的，這就是人情，形成“扶危濟困”、“互幫互助”的企業(yè)文化氛圍。

人情和制度是家族企業(yè)管理的兩只手，兩只手同時抓，兩只手都要硬，這樣才能既持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)初期的激情，又能建立企業(yè)職員工講規(guī)則、講責(zé)任的現(xiàn)代企業(yè)文化。不平衡，勢必摔跤；平衡，才能奔跑。而且在企業(yè)的不同階段人情與制度的程度也有所區(qū)別的，創(chuàng)業(yè)階段人情要略多于制度，而發(fā)展階段制度要略多于人情，規(guī)范階段不但要逐步制度化管理，更應(yīng)該把人情管理方式融入制度中去。與時俱進(jìn)，在不同階段平衡好人情與制度這兩個重要的法碼，這樣家族企業(yè)才能做到真正的“基業(yè)長青”、“永續(xù)經(jīng)營”。這就是有中國特色社會主義下中小企業(yè)應(yīng)該做好的一個基礎(chǔ)工作，也可以說是重要工作，只有如此，家族企業(yè)才能披風(fēng)破浪，永遠(yuǎn)立于不敗之地。相信家族企業(yè)定會迎來屬于他們的春天！