戰略能夠給你的只是-個精彩的開頭。從這里開始，你必須試驗、學習，和適應。這一點很容易被遺忘，尤真是對于那些依賴戰略咨詢公司的企業來說更是如此。

戰略只是起點

從20世紀80年代到90年代，麥肯錫、波士頓等戰略咨詢公司通過幫助企業制定優秀的戰略，使數百個客戶提升了經營業績，也由此積聚了巨大的影響。而近兩年來，拉里•博西迪和拉姆•查蘭《執行》一書的流行，又標志著戰略的魔力在消退。那么，到底是戰略重要，還是執行重要?

其實這是個永遠無法回答的問題。但是我們的確可以觀察到，當創新成為戰略的核心時，執行更是前所未有的重要。這是因為，創新總是與不確定性聯系在一起，而當不確定性加大時，再精心制定的戰略，其價值也會下降。那么怎么辦?答案就是：制定戰略，然后再制定戰略。事實上，當我們使用全新的業務模式時，無論多少研究分析也不能把關鍵的未知變成已知，而戰略能夠給你的只是一個精彩的開頭。從這里開始，你必須試驗、學習，和適應。

這一點很容易被遺忘，尤其是對于那些依賴戰略咨詢公司的企業來說更是如此。有這樣一種思想外來專家制定戰略計劃，我們的工作就是執行它。當經濟復蘇、企業有更多資本來承擔新業務的風險時，這種思想更為危險。當高層管理者衡量一項投資上千萬美元進行一項試驗的風險決策時，請外來專家來驗證決策的正確性當然令他們心安。無論這個局外人的資歷如何，他制定的戰略都不應被奉若神明。有太多的不確定性是任何人都無法解決的難題，這使得最好的戰略也只不過是一個假設。無論是誰制定的，都應該首先被假定為錯誤。

一家著名IT企業依據咨詢公司為其所做的大量研究，決定開展一項新的服務業務。這項業務構成了一個被認為能夠快速增長的新市場，這樣認為的理由是大企業為了節省成本會將更多的IT業務外包。但這個市場并沒有如期形成，而是直到幾年之后才開始發展，但這家企業由于相信自己戰略的正確而不斷倍增精力和資金的投入，因此造成的巨大損失令公司最高領導悄悄離職，近一半的工作崗位被裁掉。

這家企業后來請回了那家咨詢公司來診斷問題所在。咨詢公司自然將問題歸結于執街扣不足，而堅持認為自己制定的戰略是正確的。沒錯，問題是在于執行力不足，但執行力不足的背后并不是最初的戰略像他們自認為的那樣卓越，而是領導從未質疑過、從未修改過這個戰略。

當涉及到創新時，執行不是如何去演出編好的劇本，而是要不斷重新創作。

執行就是改變

執行離不開整合。人們常常從某一個片面的角度看問題，例如：如果你是個營銷人才，那整個世界的問題都成了一個營銷問題。正因為如此，我們需要整合。我們需要全局性人才，需要能夠了解企業的各個部分和各種功能的人才。整合的能力對于執行來說至關重要，但有這種能力的經理人卻很難找到。

執行意味著變革。無論是增加工作任務，專注各種責任，還是進入新的市場，制造新的產品，這些都是變革的過程。變革的速度與執行最為緊密相關：速度能殺人，如果同時做太多的事情、進行太多的變革，你就是在為執行制造額外的難題。復雜的變革都是困難而危險的，常常導致管理的不力和執行的失敗。所以，當企業面臨戰略性問題時，將大的變革分解成較小的、易于管理的部分或片斷，然后逐步實施，當上一部分完成之后再專注于一個新的部分，這樣做比較花費時間，但卻是處理大型變革較為合理和系統的做法。

而文化的變革則黨為復雜。經理人常犯的一個最大錯誤就是企圖改變企業的文化。他們努力勸說員工改變態度，他們說：“有些東西變了，所以你們的行為也要改變。”但這不起作用。為了改變文化，你不能把注意力放在文化上。你要專注于改變人，改變激勵制度，改變組織結構和工作責任，改變業績考核和反饋等控制手段。通過改變執行力的這些要素，你才能改變文化。

從戰略到執行的四大要素

執行難，但我們必須迎難而上。無論什么樣的企業，無論有什么樣的戰略，在執行的道路上都有不可忽視的四個因素：

闡明

戰略必須是對業務意圖的明確的、相關聯的陳述，而不是寬泛的、空洞的、讓人必須去揣摩的聲明。很多戰略都把財務業績當作目標，卻沒有指明達到這些目標的道路。例如：一家企業可能宣布要在五年內成為行業第一并且讓收入翻番，卻沒有說明什么樣的價值定位、顧客細分、地域、產品或渠道能使它在市場上做到差異化。缺少了動力、行為和結果、回報之間的清晰關聯，這個戰略對于企業整體來說就不盡適合。

對于價值定位的含混陳述尤其不可看作是輕微的瑕疵。價值定位是企業整體戰略的拱石。能夠為顧客提供相關的、差異化的價值定位的企業，不僅能夠驅動自己的財務表現，更能為成功所必需的流程、競爭力和文化提供可貴的洞察力。但在很多企業中，價值定位是不清晰或不是共享的，即使在管理團隊成員中也是如此。如果企業在內部都不能清楚地和生動地定義自己的價值，很難想像外部顧客能夠搞清楚這個價值的含義。

溝通

即使戰略被清楚地定義出來，也并不總是能有效地溝通。企業的規模和復雜程度常常會使最簡明的戰略陳述富于挑戰性。建立一種戰略溝通的共同語言，并在每一個層級都進行這種溝通，這幾乎與制定戰略同樣重要。

協作

即使簡明的戰略經過了有效地溝通，也并不能驅動重大的價值，除非整個組織了解他們各自的行動怎樣戰略性地協調起來。在許多情況下，戰略被定義在組織的塔尖，缺乏取得成果所必需的戰術細節和具體責任。高層次的戰略必須分解為具體的下一級目標，可以在組織的每一個層級執行和實施。

評估

在執行戰略道路上的最后一個障礙，是多數公司不能準確地評估真實的戰略表現。太多的企業把評估的重點放在了遲滯的財務結果(滯后指標)而不是業績的主要驅動力(先行指標)上。其結果是，無形資產經常被低估，或根本不在評估范圍。而這些無形資產往往可以占到企業價值的80%，而且是采取糾正性行為時的關鍵杠桿。這些無形資產包括：高效的管理、先進的流程、品牌的認知和創新。僅僅專注于財務績效和預算超支等有形資產，會把管理層的業績觀局限在過去的業績之上。為了有效地評估過去的業績和正確預測未來的表現，需要一種更為整體性的評估措施。