上個世紀，杰克韋爾奇、郭士納等人正是充分發揮了行動學習的作用而重塑了企業，成就了自己。在外部世界飛速變化、人類智慧飛速發展的今天，光靠學習別人的成功經驗是不夠的，所有的成功經驗只能說明過去的成功，不能解決當前和未來的問題。外部環境越復雜多變，越需用不變的大道和方法來應對，要解決當前和未來的問題，急需一套符合互聯網時代精神的行之有效的團隊學習與解決問題方法——行動學習。

       近幾年，行動學習在國內呈野蠻生長的態勢。一直都不缺乏激情的培訓界同仁把行動學習當成改變培訓機構慘淡現狀的靈丹妙藥，而多數老板和管理層則對此滿腹狐疑。在這個過程中不乏這樣的情境：培訓主管夢寐以求的是把行動學習這種先進的學習方式普及到自己的企業，從而體現培訓的價值，提升培訓部門的地位。于是，就極盡發揮培訓工作者善于影響他人的能事，把行動學習說得神乎其神，把老板的胃口吊得很高，極力促成行動學習的在本企業的試點項目。為了顯示重視，項目要一把手掛帥，成立專門的工作小組，撥出專門的預算，拉開架勢，轟轟烈烈，像是搞一場運動一樣要大干一場。而通常的結果是錢花了，老板期待的效果卻沒有達成，虎頭蛇尾，草草收場，培訓經理把自己釘在墻上，老板和管理層喟然慨嘆：行動學習，不過如此。于是，在這家企業無人再敢輕談行動學習。

       我翻閱了大量的GE、IBM等國際知名公司行動學習的文獻，發現他們都把行動學習當成一個最基本的學習和研討工具，融入到日常工作和培訓課程中。如果一個組織的行動學習要靠咨詢機構幫助進行，說明行動學習在組織的落地生根還需要一個過程。靠外力才能推動的行動學習就像沒有引擎的飛機。真正的行動學習是可以信手拈來的，檢驗行動學習是否在一個組織成功普及的標準不是實施過多少個項目，而是組織能否自發把行動學習方法融入到工作中去。當年GE在實施行動學習時要求所有部門都采用行動學習進行實際問題研討，甚至把行動學習的具體方法融入到各種課程中去。

       我更提倡微行動學習，即用行動學習的方式進行一些問題的小研討。凡是正襟危坐、正經八百地搞行動學習反倒可能會變樣，當你很清醒地意識到自己在進行行動學習時，可能恰恰不是在行動學習。隨便一個研討、會議的場景中，想到用即時貼組織大家集思廣益的時候，也許行動學習就滲透到了組織的血液中。