【培訓(xùn)對象】
公司老板、各部門管理者、人力資源部門人員

【培訓(xùn)收益】
● 幫助塑造一種利于企業(yè)發(fā)展的心智模式，知道如何給自己及團隊賦能 ● 掌握企業(yè)文化落地的實施路徑，讓文化建設(shè)從虛到實 ● 掌握從自身的典型案例中，體驗到如何將隱形文化變成顯性行為 ● 學(xué)習(xí)并掌握企業(yè)文化相關(guān)模型及文化梳理的工具和方法

問題討論：東西方文化元素比較
第一講：企業(yè)文化是什么
一、企業(yè)文化的定義
二、企業(yè)文化的形成分析
三、企業(yè)文化的內(nèi)涵體系
1. 企業(yè)文化的整體框架
案例分享：為什么是劉邦而不是項羽當(dāng)上了皇帝
1）公司使命
2）公司愿景
3）公司價值觀
案例分享：華為、阿里等企業(yè)文化的介紹
2. 企業(yè)文化的六大作用
3. 企業(yè)文化影響到企業(yè)的未來
案例分享：同仁堂與胡慶余堂
4. 企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)

第二講：企業(yè)文化如何提煉
一、企業(yè)文化的診斷與測量的三種方式介紹
1. 奎因的競爭性文化價值模型及測量
2. 丹尼森的組織文化模型及測量
3. 瑞里和查特曼的組織文化測量維度
小組練習(xí)：企業(yè)文化的診斷與測量
二、企業(yè)文化核心理念提煉六步法
1. 第一步：基礎(chǔ)調(diào)研及文化要素提煉
2. 第二步：文化要素主輔分類定位
3. 第三步：文化細(xì)分理念要素歸集
4. 第四步：一體化研討及初步提煉
5. 第五步：核心理念意見征詢及二次詮釋
6. 第六步：核心理念定稿及持續(xù)完善
三、行為規(guī)范體系
1. 行為準(zhǔn)則
2. 禮儀規(guī)范
四、視覺體系，企業(yè)文化的視覺表象
1. 視覺體系的構(gòu)成要素
2. 視覺設(shè)計的基本要素
案例分享
第三講：企業(yè)文化如何傳播
一、企業(yè)文化的傳播過程
1. 企業(yè)文化內(nèi)部傳播技術(shù)
1）員工對理念的認(rèn)知、認(rèn)同
2）和工作氛圍建設(shè)
2. 企業(yè)文化外部傳播技術(shù)
1）品牌文化的定位、設(shè)計與推廣
二、認(rèn)知：企業(yè)文化的七大內(nèi)部傳播
1. 企業(yè)培訓(xùn)傳播
2. 領(lǐng)導(dǎo)行為傳播
3. 制度傳播
4. 英雄人物傳播
5. 企業(yè)文化故事傳播
6. 典禮與儀式傳播
7. 辦公環(huán)境傳播
8. 企業(yè)文化的其他傳播形式
案例分享：某企業(yè)的企業(yè)文化傳播措施

第四講：企業(yè)文化如何落地
一、企業(yè)文化的落地過程
1. 企業(yè)文化落地的邏輯
工具1：化凍-解凍-再凍結(jié)
工具2：目睹-感受-變革
2. 企業(yè)文化落地的系統(tǒng)管理模型
知——行——信
三、認(rèn)可：企業(yè)文化落地的關(guān)鍵四環(huán)節(jié)
1. 制度執(zhí)行落地
2. 績效考核落地
3. 員工發(fā)展落地
4. 員工獎懲落地
問題討論：為什么很多企業(yè)的文化就是老板文化？
案例分享：某企業(yè)的企業(yè)文化落地措施 

18年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗
加拿大阿爾伯塔大學(xué)MBA（學(xué)科全球排名第38）
北京大學(xué)企業(yè)管理研究生
中英雙語授課
艾默生集團亞太區(qū)認(rèn)證講師
中山大學(xué)特邀講師
曾任：艾默生網(wǎng)絡(luò)能源（世界500強）|大中華區(qū)培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理
曾任：戴爾中國有限公司（世界500強）|高級人力資源顧問
曾任：廣田控股集團（民營500強）|人力資源總監(jiān)
曾任：高德置地集團|人力資源總經(jīng)理
→專業(yè)認(rèn)證：美國柯式四級評估培訓(xùn)認(rèn)證、美國人力資源管理協(xié)會專業(yè)認(rèn)證
→版權(quán)課程授權(quán)認(rèn)證：國際版權(quán)課程《職場的七個陷阱》首批認(rèn)證講師、DDI公司《目標(biāo)選才》課程認(rèn)證、《Competency-based Interview基于勝任力的面試》CBI國際課程認(rèn)證
→擅長領(lǐng)域：組織變革、組織能力建設(shè)、招聘面試、績效管理、非人、人才梯隊搭建、企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
老師任職世界500強10年、中國知名民企8年的人力資源高管，熟悉人力資源全領(lǐng)域的專業(yè)工作，曾親歷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、跨國并購背景下的人力資源整合管理，對于不同模式下的管理之道有獨特見解。并服務(wù)多家名企，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)人才梯隊、節(jié)約用人成本等，
☑曾任艾默生網(wǎng)絡(luò)能源大中華區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展負(fù)責(zé)人
——負(fù)責(zé)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)：組織高管團隊、各業(yè)務(wù)部門建立團隊核心素質(zhì)模型，盤點高潛人員和核心人員，為人員發(fā)展編撰培訓(xùn)發(fā)展文件和培訓(xùn)手冊，并多次主導(dǎo)高潛和核心人員的培訓(xùn)發(fā)展項目，如高層管理實踐項目、分公司部門經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)項目，項目中作為企業(yè)亞太區(qū)認(rèn)證講師，為2000+員工授課超50場。
☑曾任職戴爾日本及亞太區(qū)高級人力資源管理顧問
——負(fù)責(zé)亞太及日本區(qū)人力資源統(tǒng)籌工作：梳理企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，設(shè)立高潛員工庫，并針對性為企業(yè)規(guī)劃實施全球頂級人才發(fā)展項目（leadership2030），實現(xiàn)頂級人才儲備超100人
☑曾任廣田控股集團人力資源總監(jiān)
——負(fù)責(zé)集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)并購的人力資源重組工作：針對集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，實現(xiàn)三級管控的定位確認(rèn)，并編制控股集團的人力預(yù)算方案；得到高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可，后被任命為集團跨國并購的項目人力資源重組負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)與意大利玻璃幕墻的人力資源的重組、新企業(yè)文化構(gòu)建（跨國并購，兩企業(yè)涉及10余國7000+員工），對全球300+關(guān)鍵人員分析，形成170余人長期激勵和保留計劃。
☑曾任高德置地人力資源總經(jīng)理
——負(fù)責(zé)集團業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下組織變革工作：在企業(yè)由傳統(tǒng)地產(chǎn)公司向數(shù)智化商業(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型中，主導(dǎo)人力資源板塊的架構(gòu)優(yōu)化，成立人力部門的中臺運作模式、組織架構(gòu)調(diào)整至平臺型事業(yè)部制、管控模式調(diào)整為總監(jiān)負(fù)責(zé)制，實現(xiàn)企業(yè)對HR的整體滿意度提高至95%、管理層級減少2層、業(yè)務(wù)流程縮短至4小時。

項目經(jīng)驗：
■ 金寶貝早教——儲備店長培養(yǎng)項目，助力企業(yè)高潛力人員挖掘盤點，并設(shè)計內(nèi)部人才梯隊培養(yǎng)方案，構(gòu)建人才培養(yǎng)系統(tǒng)，快速培養(yǎng)30名店長和副店長，后期新業(yè)務(wù)骨干均來自該項目。
■ 致歐科技——組織流程和架構(gòu)設(shè)計項目，以企業(yè)戰(zhàn)略需求為核心，為企業(yè)設(shè)立業(yè)務(wù)三支柱的內(nèi)部協(xié)同機制，確定新架構(gòu)下的組織部門權(quán)責(zé)利和考核指標(biāo)，并推動變革工作落地，期間共成立12個公司級變革項目，10個部門級變革項目。
■ 拉拉米科技——績效薪酬體系更新項目，助力企業(yè)落地強激勵性的浮動獎金和正向考核機制，提高內(nèi)部人員競爭性和企業(yè)外部人才吸引力。使內(nèi)部員工滿意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到崗時間20天。
■ 天安數(shù)碼城集團——企業(yè)商學(xué)院建立項目，完成多位一體的企業(yè)商學(xué)院規(guī)劃，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)高度好評，為企業(yè)培養(yǎng)超過100名高級管理人員