不要讓“身兼多職”毀壞結構設置
| 目前，我國很多企業為了規范管理，建立了中，規范的法人治理結構，設置了股東會、董事會、監事會和經營班子，但是其中有不少企業，運作還是老樣子，仍然不暢，并沒有達到“老板”的預期，最終股東會、董事會、監事會變成了“老板”對外展示的“花瓶”，沒有實際價值。這些企業，有不少是“老板”一人身兼多職，如控股股東、董事長、總經理等。有不少企業和專家把問題歸結為老板“身兼多職”的原因，認為是老板一個人身兼多職毀壞了法人治理結構。到底，“身兼多職”是不是根本原因呢？ 一、身兼多職確實容意毀壞設置的組織結構 一個人身兼多職確實容易毀壞設置的組織結構。比如，以前文說的法人治理結構為例，如果老板一人身兼控股股東、董事長、總經理三個角色，由于董事會要受股東大會的領導、總經理受董事會領導，從這個關系來講，老板高度集權，可以說是大權在握。董事、副總經理、或部門負責人向老板匯報問題，或請示的時候，很多老板容易輕易就表示意見。結果，這些請示人員不清楚老板是代表什么角色表示意見，是代表總經理呢？還是代表董事長或是控股股東？請示人員一般會不加區分，反正無論代表什么角色表示意見，都是一個人，最后都是老板說了算。而大部分的老板在這個時候也不會刻意糾正下屬人員的這種模糊認識，因為不少老板在這個時候也沒完全分清楚，自己什么時候行使控股股東權力、什么時候行使董事長權力、什么時候行使的是總經理的權力。久而久之，股東會、董事會、監事會的職能就逐漸被模糊化，逐漸弱化，大家有什么事都直接找老板一人，這個法人治理結構形同虛設，這個企業的運作仍然還是老樣子。這樣的例子在現實中比比皆是，在其它崗位上也有類似問題。因此，身兼多職確實很容易毀壞設置的組織結構。 二、怎樣才能不讓“身兼多職”毀壞結構設置呢？ 身兼多職確實很容意毀壞設置的組織結構，那么，為了規范管理，規范組織結構設置，是不是不能存在“兼職”現象呢？應該說，盡量減少兼職的崗位，但是并不是完全不能有兼職崗位。為了不讓“身兼多職”毀壞組織結構設置，企業必須注意以下問題： 1．設置組織結構時，必須非常明確各個部門、各個崗位的職責。比如，前文所述的法人治理結構的例子，老板和員工首先都必須非常清楚各個部門、各個崗位的職責，特別是老板自己要非常清楚。 2．運營過程中，相關人員要小心維護設置的組織結構。比如，前文所述的法人治理結構的例子。首先，員工要根據設置的法人治理結構要求，按相關制度和流程進行請示、匯報，認準的請示、匯報對象是崗位，而不是簡單的人。比如要清楚每次匯報對象是總經理、董事長、還是監事會、或是股東會，而不是不分青紅皂白都找老板。其次，老板自己必須非常清楚自身的角色。老板一人身兼控股股東、董事長、總經理三職，必須非常清楚自己在每一種情況下自己所代表的角色是哪一個。當代表總經理時，只能說總經理權責范圍內的話，做總經理權責范圍內的決定，不能直接把自己混淆成說控股股東的話、做控股股東的決定，代表總經理說話和決策要受監事會監督的，監事會也有權進行監督。如果老板這時把自己混淆成控股股東的話，監事會就直接受控股股東的領導，就會出現無權監督的問題，最后的結果導致監事會形同虛設。這就像，在一出戲中，有一個演員飾演了兩個角色，比如一個是皇帝，另一個是某一個太監，這個演員必須非常注意自己到底什么時候飾演皇帝、說皇帝話、做皇帝事；什么時候飾演太監、說太監話、做太監事，如果沒有分清楚，假如演的角色是太監，而卻說出皇帝話、做出皇帝事，這戲的結果就可想而知了。因此，對于身兼多職的人，一定要非常清楚自己每個時候的角色，不要把自己的不同角色混淆起來，即使其他員工和人員搞糊涂了、出現差錯了，一定要能及時給予糾正。在前文所舉的法人治理結構中，老板清楚自己每個時刻的角色是最重要，在自己是總經理時，一定要要求自己聽從董事會的意見、接受董事會的領導和考核，接受監事會的監督等。雖然，最后，自己可能代表控股股東來批準董事會和監事會的意見，但是每一步驟必須嚴格按照規定的程序和流程走，演好自己的角色。否則，可能出現，一個演員說是飾演皇帝和太監兩個角色，但是在演太監時，冒出說皇帝話、做皇帝事的笑話。 |
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