在職場上，總是會遇到能力或者資歷比自己強(qiáng)的下屬，這都是很正常的事情。馬云曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要和下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)；如果不比你強(qiáng)，說明你請錯(cuò)人了。”那么，到底該如何管理比自己強(qiáng)的下屬呢？

1，當(dāng)好伯樂

這個(gè)時(shí)候你要做的不是，和下屬比具體的業(yè)務(wù)誰更好，誰更優(yōu)秀；而是要確保下屬在你管控的范圍。為團(tuán)隊(duì)為公司更好的工作。“千里馬常有，而伯樂不常有”，此時(shí)，你就去做這匹馬的伯樂。這里面，需要用你的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是業(yè)務(wù)能力，去征服能力強(qiáng)的下屬。

2，成人之美

不要什么都要管，對于能力較強(qiáng)的下屬你需要放權(quán)，給他們一定的發(fā)揮空間。如果你壓制一個(gè)能力較強(qiáng)的下屬，日后待他羽翼豐滿之時(shí)，便是你最大的敵人。與其這樣，不如成人之美，給予機(jī)會。日后，他反而是你的朋友，也是你的左膀右臂。這里面，需要用你的格局與肚量，去“降服”能力比你強(qiáng)的下屬。

3，帶頭表率

作為管理者應(yīng)該做好示范作用，特別是我們倡導(dǎo)的核心理念，管理者應(yīng)起帶頭作用，要多示范。這樣，你才能讓下屬聽你的，按照你的方式方法去工作。這里考驗(yàn)?zāi)愕牧鍪欠駡?jiān)定、目標(biāo)是否聚焦等，就是你這個(gè)“旗手”是否能他們信服。

4，堅(jiān)守底線

如果碰到某些能力強(qiáng)的員工，不服從管理，甚至是公然對抗，或者在團(tuán)隊(duì)里傳播一些不好的言論和負(fù)面情緒，這時(shí)一定要及時(shí)清理。堅(jiān)守底線，把握原則是管理能力比自己強(qiáng)的人的核心武器。

注意：套娃現(xiàn)象

在管理中有一個(gè)“套娃現(xiàn)象”，即“武大郎”招人，一個(gè)比一個(gè)矮——很多人習(xí)慣于招那些能力比自己差一點(diǎn)的人。為什么呢？因?yàn)槿菀诇贤ǎ踩菀坠芾怼Ｂ墓芾碚呔桶褜ο录壍恼瓶卣`解為團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

“套娃現(xiàn)象”，這個(gè)概念源于管理學(xué)界的奧格威爾維定律，就是要善用比管理者自己更優(yōu)秀的人。奧格爾維，是著名廣告公司奧美的創(chuàng)始人，他是個(gè)很有個(gè)性的人。一次會上，他給每位與會者送了一套俄羅斯套娃，打開一個(gè)大的空心木娃娃，里面還套著一個(gè)小的空心木娃娃，在打開里面還有一個(gè)更小的……一層一層套下去，通常有5到7個(gè)。

參會人員打開套娃的最后一層，里面有一張紙條：你要是總是用比自己水平差的人，咱們公司就會變成侏儒型公司，你要是敢啟用比自己水平高的人，公司就會變成巨人型公司。

我們呢？情況是不是也這樣？

而曾子說：用師者王，用友者霸，用徒者亡。

那怎么辦？

可以試著從以下三個(gè)方向調(diào)整：

【 一、招聘流程】
從招聘流程上，直屬經(jīng)理的上級參與面試，并最終決策。如果公司規(guī)模不大，CEO應(yīng)參與每一位員工的面試。例如，喬布斯一生一共面試了5000多個(gè)人，馬云在阿里巴巴發(fā)展不到1000人之前，都是自己親自面試的。你呢？面試了多少人？

【 二、招聘標(biāo)準(zhǔn) 】
從招聘標(biāo)準(zhǔn)上，新人的招聘標(biāo)準(zhǔn)高于團(tuán)隊(duì)能力的平均水平，才可以錄用。如果新進(jìn)員工都是墊底的水平，就可以扣除直屬經(jīng)理的一定的年度獎金。

【 三、錄取人選 】
在錄用人選上，用人的領(lǐng)導(dǎo)要問自己一個(gè)問題：這個(gè)人有比自己強(qiáng)的地方嗎？如果有就錄用，沒有就再考慮考慮。

作為CEO更要時(shí)刻反省自己：我是不是那個(gè)最外面、最大的那個(gè)套娃呢？

鋼鐵公司創(chuàng)始人卡耐基的碑文上，寫了這樣一句話：

這里住著一個(gè)人，用他一生的力量聘用比他厲害的人，為自己打理和發(fā)展事業(yè)。