蔣小華老師簡介
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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..
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蔣小華主講課程
以賽代練：用游戲模式加速人才的進化
時間：2021-07-08 作者：蔣小華
讓工作“游戲化”，也要讓管理“游戲化”，這本身就是很好的賦能模式。
我在團隊賦能的課堂上，通常會安排一個集體報數的游戲活動，目的是創造賦能感。一般安排30—50個人集體進行，很多集體通常都能在15秒左右完成。但如果讓這50個人，分成二組，進行PK，則兩組的時間共計7—8秒。顯然，PK與不PK的結果截然不同。
這當中最好做好兩點：一是要多次PK，可以越戰越酣；二是成績要即時反饋。其中，就有一個特別有趣的現象，在最后一輪PK時，哪個組先開始，哪個組就會輸。為什么會怎樣呢？因為后者總是會將前者的成績作為自己挑戰的目標。
一旦進行PK，團隊狀態容易達到心流水平，即忘我狀態。根據我的經驗，團隊一旦進行業績PK，通常能提高20—50%的業績。人才打造也不例外。
現在，很多體育類項目常用“以賽代練”來促進訓練和提高成績，這是一種以比賽為基礎，來刺激人的運動狀態和肌體，來獲取比訓練更加具有實效性的訓練方法。
過去是以練為主，由于周期長、比賽少，賽練脫節，就難以在國際大賽中取得優異成績。而“以賽代練”可以通過對上一場比賽的總結，對下場比賽提出針對性的方案，再進行訓練，從而更好地適應下一場比賽。從而磨練運動員的膽識、技巧和抗壓能力，使運動員可以全方位提高水平，并在大賽中取得優異成績。同樣，“以賽代練”可以用企業人才的培訓上。
賽馬機制：“你行你就上”
是騾子是馬，拉出來遛遛！海爾公司在20多年前，就實施“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機制。張瑞敏說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了”。
騰訊公司也主張賽馬機制，他們說“你行你就上”。當年微信的開發，可不是一個團隊在做，騰訊公司的成都團隊和廣州團隊同時在做這一件事，誰做得好，做得快，就誰來，輸的團隊就會被解散。結果我們都知道了。
騰訊在關鍵人才任用上，更是如此。當公司處在轉型時期，更需要一位懂得戰略、資本運營以及有國際化視野的人才時，劉幟平代替了一手打造了騰訊的市場和營銷體系的曾李青，即使后者很像列寧時期的紅軍創建人托洛茨基，也不例外。
創造賽馬機制，這是激發人才潛能，實現人才培養的有效方法。它的前提條件是，要做到流程規范化，過程透明化，結果數據化，業績公開化。因為公開不但樹立一個榜樣，而且表示能夠受到監督，將一切都在陽光之下。判定一個企業是賽馬機制還是相馬機制，有一個標準就是，薪酬體系是不是公開透明。這個“四化”就如同比賽的賽道，直接影響比賽的成績。
有了“四化”這樣的賽道，還要形成“能上能下、能進能出”的思想意識。華為曾經搞過“市場部集體辭職”的活動，任正非對大家說：“我熱愛你們，特別是那些犧牲自己、為明天鋪路的員工；但我也熱愛明天，為了明天，我們必須修正今天。
市場部人員集體辭職，接受組織的評審，表現了他們大無畏的、毫無自私之心的精神，他們將光照華為的歷史，是全公司員工的學習楷模。在華為當干部是一種責任。”也就是說，建立賽馬機制，還要培養賽馬文化——對“三起三落”“七上八下”的動態管理習以為常。
藍軍機制：“想升官，先到藍軍去”
藍軍代表競爭對手，或創新的發展模式，即組建一支專門用來打敗自己的團隊，或一種模式。華為有紅藍軍機制。任正非說：“我特別支持成立藍軍組織，想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不能升司令。紅軍司令不把藍軍打敗就不要再提拔了，不知道如何打敗華為，說明你到天花板了。”
藍軍的職責，就是要去打敗紅軍，要從多個視角觀察戰略與技術發展，采取逆向思維，模擬對手的打法，指出紅軍的問題。藍軍和紅軍要互相競賽搞辯論，最好持續好幾個月。
如果我們并不具備建立藍軍的條件，就可以在團隊中樹立一個“唱反調”的人，這個人的觀點不同，并敢于發表相左的意見；我們不但不能打壓他，相反還要肯定他，因為他可以幫助我們做出更加正確的決策，而且能讓團隊充滿活力。
IBM前任總裁小沃森說：“我總是毫不猶豫是提拔我不喜歡的人，那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的老好人，是管理中的陷阱。相反，我要尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心地聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”這段話一針見血地道出了“藍軍”所帶來的團隊賦能效應。
無論是賽馬機制還是藍軍機制，都是通過競賽的方式達到激發人才潛能和培養目的，故稱“以賽代練”。 |
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