與數千位領導人和管理者的培訓中發現，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發條越擰越緊，感覺就要崩潰了。你是不是也處在如此的工作和生活狀態中呢？

本文轉自《哈佛商業評論》經典文章，被重新印刷過很多次，值得每個經理人反復閱讀。

集中思想可以加強能量

許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。一心多用的代價是高昂的，將注意力從一項任務暫時轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回復電子郵件或打電話——會延長完成主要任務所需的時間，最多的會延長25%，這種現象就是所謂的“切換時間”。如果你能在90到120分鐘內集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項活動，那么你的效率就會高得多。我們將這類工作時段安排稱為“亞晝夜節律的沖刺”（ultradian sprints）。

如果你發現自己難以做到專心致志，那么你可以通過制定習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。在我們的能量管理項目中，我們首先為高管們安排了一項練習，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們在不時被打斷的情況下完成一項復雜的任務，結果他們說，這種體驗和他們的日常經歷差不多。

丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設計了兩套習慣。第一套是，每當他需要專注于某項任務時，他就會離開辦公桌進入會議室，躲開電話和電子郵件的打擾?，F在，他完成一份報告所用的時間只有過去的三分之一?？吮R納制定的第二套習慣是用在他和分行金融專家會議上，這些專家都向他匯報工作。以前，只要在開會過程中電話鈴一響，他就會去接聽。結果，原計劃一個小時的會議常常要拖上兩個小時，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見?，F在，克盧納將開會時打來的電話轉到了語音信箱，這樣他就能專心和面前的人討論問題，等到會間休息的時候，再去一一回復語音信箱中的留言。

前面提到的安永會計師事務所的萬納是個工作積極、干勁十足的人，過去，他總是一聽到郵件到達的提示音就趕緊回復，結果一整天下來，他不斷被電子郵件打擾。后來，他為自己制定了一項習慣，每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時回復，而現在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時間集中精力進行處理，結果發現一次就可以把所有的郵件全部搞定。萬納還把他的習慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個心理準備。他說：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復，他們可以給我打電話，我隨時恭候。”結果，9個月過去了，他還沒有接到一個這樣的電話。

邁克爾·亨克（Michael Henke）是安永會計事務所的一位高級經理，在去年冬天忙季開始時，他召集自己的團隊成員開會，對他們說在一天內的某些時段，他將關掉自己的Same-time（一種公司內部的即時通訊系統）。他說，這樣做的結果是團隊的人遇到問題時想找他不是那么方便了。像萬納一樣，他讓自己的團隊在遇到緊急狀況時給他打電話，但實際上他們很少這樣做。他還鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最后，他們按照預定計劃完成了忙季的任務，而且贏利額超過了那些沒有推行能量補充計劃的團隊。亨克說：“我們在較短的時間內完成了相同的工作量，真是一舉兩得。”

調動思想能量的另一種方法是系統地專注于能夠帶來最長遠優勢的活動。人們對于極具挑戰性的工作，往往不是干脆避而遠之，就是到了最后關頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時間。與我們合作的高管制定了多種習慣來幫助自己集中能量，其中最有效的一種習慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰，把它作為次日早晨上班后的首要任務。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔任副總裁。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立刻去回復電子郵件。而現在，他盡量把每天上班后的第一個小時用來集中處理最重要的問題，結果他發現，常常是到了上午10點鐘的時候，他自己這一天好像就已經碩果累累了。

精神追求可以激發能量

當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅持下去。遺憾的是，高要求、快節奏的職場生活讓人們很少有時間去關注這些問題，許多人甚至沒意識到，生活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。不過，如果我們在推行能量管理計劃時，一上來就關注到精神層面，它所起的效果可能會微乎其微；只有當參與者在其他幾個層面上形成了習慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會明白關注自己更深層次的需求將對工作效率和滿意度產生顯著的影響。

安永會計師事務所的合伙人喬納森·安斯帕赫爾（Jonathan Anspacher）是從向自己提出一連串問題中受到啟發和鼓舞的，他從中找到了哪些事情對他是最有意義的。他告訴我們：“我認為，我們應該做些反省，問問自己希望別人想起你這個人時，腦子里是怎樣一種印象？你肯定不愿意讓別人覺得你是一個工作狂式的合伙人，從早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能來看我們樂隊的演出嗎？’我希望回答他‘好的，我一定去，而且要坐在第一排。’我可不想當那樣的父親：走進音樂廳，坐在最后一排，開著黑莓手機，一來電話就立刻跑出去接聽。”

為了從精神中獲取能量，人們需要理清優先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地為生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價值觀。

在發掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超于常人的能量。

為了幫助參與我們項目的人發掘自己的強項，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經歷，至少找出兩個讓他們覺得多產高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對這些經歷進行解析，具體找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事這些工作時又發揮了哪些才能。比如說，如果他們覺得自己的領導策略是一個得意之處，那么擔任某個創新項目的負責人是否會是一件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事？或者，他們在此過程中運用的技能是否得心應手？最后，我們讓他們制定一種習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長的事。

參加項目的一位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風暴討論會來制定新戰略。于是，該領導人找到一位醉心于和數字打交道的直接下屬，把整理銷售報告的任務交給他，然后每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰略會議，與自己團隊中最富創造力的成員們展開不拘一格的討論。

第二個方面的習慣是把時間和精力投入到對你至關重要的事項中。在這點上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說的是一回事，實際上做的又是另外一回事。制定習慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認真思考他的優先事項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家后至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說：“我現在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進步，是個好學生。”過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機，現在，他在離家20分鐘處設定一個地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關掉手機。然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當他到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

第三個方面的習慣，是在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰。大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場是什么？我們想成為什么樣的人？結果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動。

我并不建議人們給自己的價值觀下個明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包括問一些讓他們毫無準備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品質感到最為不滿？”人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價值觀之一；如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習慣有助于縮小你所向往的價值觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發現替他人著想是值得褒揚的，而你自己開會卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習慣——比平常提早5分鐘結束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。

只要在這三方面形成良好習慣，人們在職場內外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習慣。

若想讓這種新的工作方式得到深化，組織必須支持自己的員工形成新的行為習慣。但我們有時卻痛苦地發現，盡管事實已經表明員工個人能量得到補充后，他們的績效會更高、更持久，然而并不是所有的高管和公司都認同這個觀念。為了取得成功，高層管理者，尤其是關鍵決策人需要對補充能量的做法予以堅定的支持和承諾。

美聯銀行的敘桑·斯維澤妮（Susanne Svizeny）在我們開展研究的那個地區擔任總裁，她是這項計劃的積極擁護者。首先她自己在生活中身體力行，并做了一系列個人習慣的調整，其中包括公開承諾將在自己的工作中制定更多的補充能量的習慣。接著，她敦促自己帶的領導班子也轟轟烈烈地行動起來，并做出承諾。最后，她定期通過電子郵件與所有參與能量管理計劃的人進行溝通，鼓勵他們遵守新作息習慣，同時征詢他們的反饋。她這么做是要讓每個人都明白，她是把這個計劃當回事的。斯維澤妮的熱情感染了大家，該計劃取得的成效也讓大家信服它的確是有益處的。

在索尼歐洲分公司，數百位領導人接受了我們的能量管理理念。2008年，他們的2000多名直接下屬也將執行能量補充計劃。在索尼公司，從西田富士夫開始，員工們在工作中定時休息，中午做戶外運動，只在規定時段回復電子郵件；他們甚至會提醒那些愛發脾氣、缺乏耐心的同事反省自己，所有這些都慢慢成為公司文化的一部分。

除了領導者自己做出表率，組織還可以調整政策、改變行事方法和文化信息來支持員工改變他們行為。參加我們項目的某些公司設立了“休整室”，人們可以定期到里面去放松一下，給自己補充能量。有的公司還出錢為員工辦了健身卡。有的公司領導人會親自組織一些員工，午休時一起出去做運動。有一家公司把上午8點到9點定為“無會時間”，以確保大家每天至少有一小時不開會。在包括索尼在內的幾家公司中，為了使會議更加高效，高層領導者們一致贊同在會議間歇時不收發電子郵件，以免會議受到干擾。

不過，能量補充計劃在一些危機感太強的組織可能會貫徹不下去。最看好這一計劃的是那些有問題存在但又不至于被問題弄得喘不過氣來，并急于獲得新的解決方案的組織。有一家公司，他們的CEO非常支持我們的計劃，但該公司面臨著快速增長的強大壓力，所以，盡管抽些時間來補充能量或許能幫他們提高效率，使公司得以持續發展，但高層團隊都在為眼下的生存問題忙得團團轉，分身乏術的他們根本無暇顧及其他。

相比之下，安永會計師事務所的團隊卻在報稅高峰期成功地完成了整個計劃。在領導者的支持下，該團隊使用深呼吸或換個角度敘述事件的方法來緩和消極情緒，并在高度緊張的工作過程中不時停下來休息，補充能量。團隊中的大多數人都說，在他們經歷過的忙季中，就數這一次壓力最小。

如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合約（implicit contract），雙方都想方設法以更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地往前走。我們認為，這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊；組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的現狀，而且還得不停地聘用和培訓新人來填補離職員工的空缺。最終，個人和組織兩敗俱傷，誰也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現一種對各方都有利的新型顯性合約（explicit contract）——組織對員工生活的各個層面都進行投資，幫助他們創立并保持自己的價值。反過來，個人則調動自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的價值才都會提升。