與數千位領導人和管理者的培訓中發現，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發條越擰越緊，感覺就要崩潰了。你是不是也處在如此的工作和生活狀態中呢？

本文轉自《哈佛商業評論》經典文章，被重新印刷過很多次，值得每個經理人反復閱讀。

我們的時間是有限的，但我們的能量卻可以通過科學的方法和習慣來不斷補充，從而在有效的時間里實現高效運作。

 史蒂夫·萬納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事務所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認識他的，當時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運動，很少正常吃飯，不是隨便抓點什么匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。

萬納的經歷并不鮮見。我們大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對于企業來說，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。在過去5年里，我和Energy Project公司的同事們為一些大型組織提供了咨詢和培訓服務，與數千位領導人和管理者有過合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發條越擰越緊，感覺就要崩潰了。

延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日?；顒樱⒈M快使它們轉變為無意識的、自動自覺的行為。

為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從“向員工索取更多”轉移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復，人們就必須認識到耗盡能量是一種代價慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺地修正這種行為。

為了更好地管理自己的能量，萬納設定了一系列習慣和行為，他的生活由此煥然一新。他將睡覺的時間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這樣，他醒來時會覺得精力充沛，更想去運動——現在，晨練幾乎成了萬納一道雷打不動的作息程序。還不到兩個月，他就減掉了15磅。晨練回來后，他會與家人圍坐在一起吃早餐。萬納的工作時間仍然很長，但他一直有規律地恢復和補充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來吃，而且早上和午后常常去戶外走上一圈。晚上回家后他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

別看這是一些簡單的習慣，它們能對整個組織產生巨大影響。我們在美聯銀行（Wachovia Bank）對一組員工試行了一項能量管理計劃，然后將他們的績效與對照組員工進行比較。就發放的貸款等多項財務指標而言，參與該計劃的員工的績效表現均優于對照組。參與者還報告說，他們的客戶關系顯著改進，工作投入度和個人滿意度都得到了大幅提升。在本文中，我將詳細描述我們在美聯銀行開展的研究。然后，我會將Energy Project公司使用的一些方法介紹給高管和經理人，告訴大家如何才能增加能量或者定期補充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒爾（Jim Loehr）在對運動員所做的基礎研究中開發了一些核心理念，我們的方法就是根植于這些理念，并對其加以深化和擴展。

美聯銀行：高能量創造高績效

絕大多數大型組織都很舍得在技術、知識和工作能力培訓方面為員工花錢，但很少有組織會幫助員工積蓄并保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來就該有的。事實上，員工的能量增強了，他們就可能以更高的投入度和更強的耐力在更短時間內完成更多的工作。我們在美聯銀行的試驗就證實了這一點。

2006年初，我們在新澤西州南部的12家美聯銀行地區分行中抽選106位雇員，為他們安排了由4個模塊組成的課程。每個模塊都有所側重，分別對能量來源的4個主要層面進行加強。每個月我們都組織20到25人聽一次課，這些人既有高層領導，也有初級管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級相當但沒有參加培訓的員工，根據美聯銀行的關鍵績效衡量指標，將他們與培訓參與者進行績效比較。為了確立一個可靠的比較基準，我們采取了多項衡量指標，考察的是績效同比變化（year-over-year percentage change）。

在最初的3個月，從名為“三大項”（來自三類貸款的收入）的指標來看，參與者的同比增長率比對照組高出13個百分點。而在存款收入方面，參與者的同比增長率則比對照組高出20個百分點。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數個例以外，在能量管理計劃結束之后整整一年里，參與者的績效仍繼續遙遙領先于對照組。當然，我們不排除其他變數對這些結果也會有所影響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績效還是顯而易見的。

我們還詢問參與者，該計劃對他們自身有哪些影響，有68%的人報告說，該計劃在他們與委托人和客戶的關系方面產生了積極的影響；71%的人說，該計劃對他們的生產力和績效產生的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼（Sony）、德意志銀行（Deutsche Bank）、諾基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和萬事達卡（MasterCard）等其他大型公司的領導人那里也搜集到了大量軼聞證據，足以證實這種方法的有效性。

好身體產生高能量

我們的計劃首先從對體能的關注開始。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現實中許多高管都無法將健康有益的行為堅持下去，因為生活中牽扯他們精力的事太多了。

在該計劃的參與者開始尋求提高體能的方法之前，我們首先讓他們對其能量水平做一個評估，針對身體、情緒、思想和精神這4個能量來源，各回答4道問題。平均統計下來，參與者對這16道問題中的8到10道給出了否定回答，這意味著他們可能常常不吃早餐，無暇去向他人表達贊賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花時間做一些自己認為有意義的事情，等等。雖說大多數參與者都知道這些行為的害處，但是我們將所有害處集中羅列出來，還是令他們感到了不安，他們猶如受到當頭一擊，開始清醒過來。此項評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺的地方。我們還請參與者填寫了一些表格，目的是讓他們更深入地認識到運動、飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大。

接下來是幫他們建立一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣。加里·法羅（Gary Faro）是美聯銀行的一位副總裁。在該計劃開始時，他體重嚴重超標，飲食不規律，從不按時做運動，總是沒完沒了地工作，通常每晚最多只睡五六個小時。在我們接觸過的領導者和經理人之中，像他這樣的不在少數。在計劃實施過程中，法羅開始定期進行循環系統和力量的訓練。他開始在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。他還改變了自己的飲食習慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說，“那簡直就是狼吞虎咽”。而現在他每隔3個小時吃一頓飯，再搭配一點小吃，每餐的飯量都比原來小。這樣做的目的是幫助他在一天之內均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過程中，他減掉了50磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說：“以前，當我必須專心投入某項攻堅任務時，我會把它放在早晨來做。而現在我再也不必這樣做了，因為我發現下午5點的時候我的注意力和早上8點時一樣集中。”

法羅采納的另一個主要習慣是，在一天的工作當中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生理學上是有依據的。“亞晝夜節律”（ultradian rhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀態過渡到生理上的低谷期。在每個周期即將結束時，身體就開始渴望進入恢復期，它會發出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我們許多人都不把這些當回事，繼續埋頭苦干。結果，隨著一天工作的結束，我們的能量儲備——剩余潛能——也被消耗殆盡了。

我們發現，間或休息一下來補充能量能夠提高和穩定績效。休息的質量比時間更為重要。如果你能養成定時放下手頭工作休息的習慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時間內（甚至是幾分鐘內）得到很好的恢復。休息的方式多種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業有成者的觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。

馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于南非的一家分公司的董事總經理，他采納了與法羅相同的一些習慣，包括午后散步20分鐘。在散步的過程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還閃現出一些絕妙的創意。這是因為，在散步時大腦不是處于主動思考的狀態，這樣，原先占主導地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強項。

好情緒提高能量的質量

不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。為做到這一點，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化，這些情緒對我們的效率有何影響。大多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我們可能會驚奇地發現，一旦自己不在這種狀態，我們的績效就不理想，或無法有效地領導下屬。

不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長時間保持積極樂觀的情緒。當面對嚴酷的要求和意外的挑戰時，我們就容易情緒低落，常常在一日內數度產生“戰斗還是逃避”的想法，而且動不動就會發脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡，沒有安全感。這種思想狀態會耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰斗還是逃避”的情緒還讓人無法進行清醒和理性的內省。不過，一旦高管們明白哪些類型的事件會引發他們的消極情緒，他們就會更好地控制自己的反應。

有一個簡單而有效的習慣可以驅散消極情緒，我們稱之為“買時間”。做深呼吸就可以達到這一目的。慢慢地呼氣，持續5到6秒，你會感到身心有所放松和恢復，“戰斗還是逃避”的反應也消失無蹤。西田富士夫（Fujio Nishida）是索尼歐洲分公司總裁，他剛開始與我們合作時有個習慣，每當遇到難事，他就會點上一支煙——每天至少兩到三次，但其余的時候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結果立竿見影，西田發現，自己不再需要香煙了。我們的結論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來的放松。

另一種可以有效地帶動積極情緒的習慣是向他人表達贊賞，這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來表達，例如寫張便條，發份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的內容越是詳盡具體，效果就越好。高管們可以像建立其他習慣一樣，為此安排一個特定時間，這樣會大大提高成功的幾率。本·詹金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來納州夏洛特市（Charlotte，North Carolina）美聯銀行總行的副董事長兼總裁。他把對員工的贊賞安排在給他們做輔導的時候，同時還定期安排時間，與自己的下屬共進午餐或晚餐。此前，他只有在聽直接下屬匯報每月賬目，或是給他們做年度績效回顧時才會和他們坐在一起。而現在他會一邊吃飯，一邊對他們的成就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務。

最后，我們可以學著換一種方式來講述自己生活中發生的事件，以此來培養積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發生的事實是一回事，我們如何解讀這些事實又是另外一回事，認識到這兩者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發現，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當然前提是不否認或粉飾現實。

如果想換個方式講故事，最有效的方法是通過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：“沖突中的另一方會怎么說？在怎樣的情況下他會這樣說？”透過長焦透鏡看，他們會問：“半年后，我將會如何看待這一情況？”透過廣角透鏡看，他們會問自己：“且不論這個問題結果如何，我能從中學到些什么？會取得怎樣的進步？”每一個透鏡都能幫助我們有意識地培養更為積極的情緒。

尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分公司的企業傳媒總監，當索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時，他成了焦點人物。他常常要接聽記者們打來的電話，時間一長，他發現自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進行了透鏡練習之后，他開始想辦法發掘自己角色中更為積極和有益的一面。他說：“我意識到我可以抓住這個機會，在記者們面前表現得親切隨和一點，鞏固彼此之間的關系，并通過直面問題、誠實作答來增強索尼公司的可信度。”